Jövőálló megoldásokért állt ki

Meghatározó szereplője volt a magyar távközlési iparnak Fekete László, a Magyar Telekom és a T-Systems három éve elhunyt innovációs szakembere, vezetője. A róla elnevezett, idén ősszel először átadandó dí­j kapcsán elevení­tjük fel alakját.

Az ITBUSINESS hasábjain ezekben a hónapokban egykori kollégák, barátok elbeszélései alapján idézzük fel Fekete László nem mindennapi pályáját, életművét és személyiségét. Mostani cikkünkben Maradi István, a Westel, a T-Mobile és a Magyar Telekom egykori műszaki vezérigazgató-helyettese, Magyar Gábor, a BME Távközlési és Médiainformatikai Tanszékének vezetője, egyben a Hí­rközlési és Informatikai Tudományos Egyesület elnöke, és Chris Mattheisen, a Magyar Telekom egykori vezérigazgatója és a Microsoft Magyarország jelenlegi ügyvezető igazgatója mesél a dí­j névadójáról.

 

Maradi István: az innováció egyensúlya

Sokan elmondták már Fekete Laciról, hogy mennyire szí­vügye volt az újí­tás, mennyire ügyes innovátor volt. Hosszú ideig voltam Laci közvetlen főnöke, meg tudom ezt erősí­teni. Van azonban az innovációnak egy érdekes vetülete, amiről kevés szó esik: miként lehet azt beleilleszteni egy nagyvállalat szokás- és szabályrendszerébe. Úgy kell elindí­tani valami újat, hogy közben megfelelj a számtalan szabálynak. Laci sokszor találta szemben magát ezekkel a szabályokkal, hiszen amolyan lándzsahegyként mindig ő haladt legelöl. Amikor pedig felmerült egy sarkalatos kérdés, például, hogy akkor induljunk-e az új szolgáltatással, amikor a vezetés kéri, vagy épí­tsük bele a megfelelő felhasználó-azonosí­tást is már induláskor, ahogy a szabályzatok előí­rják?

Neki kellett megtalálni azt a nagyon kényes egyensúlyt, hogy miként lehet úgy hatékonyan újí­tani, hogy közben ne dőljön össze mögötte a vállalat. í‰rtelemszerűen ez számtalan konfliktussal és kockázatvállalással járt. Laci ebben elég jó volt: mérlegelte a kockázatokat, az előnyöket, és eldöntötte, hogy a kockázatok felvállalhatók-e, megérik-e az eredményt. Az ő példája, működése jól mutatja, hogy nem elég innoválni, hanem el is kell fogadtatni. Meg kell találni azt a kényes egyensúlyt, hogy miként lehet a szabályok és megszokások rendszerét addig görbí­teni, amí­g még nem roppan bele a szervezet, de mégis lehet újí­tani.

Egyáltalán nem volt könnyű a közvetlen főnökének lenni. A határok feszegetése mindig konfliktusokat szül, í­gy nem egy olyan értekezleten vettem részt, ahol nekem kellett lehűtenem a kedélyeket. Azt mindig elfogadta, hogy a szervezet hierarchikus és vannak magasabb rendű szempontok, amelyek nem feltétlenül esnek egybe az övéivel. A pozí­ció csak annyiban számí­tott neki, hogy meghozhassa a szükséges döntéseket, és ne kelljen mindig mindent jóváhagyatnia. Nem vágyott a ranglétra magasabb szintjeire, mert ott a szakmát felváltotta volna a menedzselés, ő pedig szeretett a dolgok sűrűjében lenni.

 

Magyar Gábor: üzleti szemléletet hozott az egyetemre

í‰n még a Westel előtti, műegyetemi időkből ismerem Fekete Lacit, amikor az 1990-es évek elején másokkal együtt elkezdte épí­teni az egyetemközi internethálózatot. Nem a dolgok utólagos megszépí­tése mondatja velem, hogy már akkor is jövőben gondolkodott. Soha nem az olcsóbb, műszakilag egyszerűbb megoldást választotta, hanem azt, ami majd tí­z évvel később is használható lesz.

Akkor is sokszor találkoztunk, amikor ő a Westel, majd a Telekom innovációért felelős vezetője volt, én pedig a BME TMIT-en dolgoztam. Meg tudta valósí­tani, hogy az egyetemi tanszékek ne csak tanulmányokat í­rjanak a távközlési cég számára, hanem olyan projekteket, fejlesztéseket hajtsanak végre, amelyek üzletileg is hasznosí­thatók. Kidolgozta a teljes folyamat módszertanát, az ötletek bekérésétől és kiértékelésétől a szerződéskötésig és az átvételig. Vagyis beterelt minket – több tanszéket és egyetemet is beleértve – egy olyan utcába, ahol nem csupán konkrét alkalmazásokat, de üzletileg is hasznos alkalmazásokat kellett fejlesztenünk. Ez nagyon újszerű szemlélet volt az egyetemen, hiszen nem szoktuk még meg, hogy üzleti fejjel gondolkodjunk.

Az évek során szoros, bizalmi kapcsolat épült ki az egyetemi kollégák és Laci között. Mindenki nagyon szí­vesen dolgozott a témákon, mert élveztük, hogy amit készí­tünk, az nemcsak hasznos és használható lesz, de ténylegesen használni is fogják. Többnyire a távközlő hálózatokon kí­nált, nagy hozzáadott értékű szolgáltatások fejlesztésében működtünk közre. A bizalom kölcsönös volt. Előfordult, hogy egy késői platformváltoztatás miatt egy már elkészült szoftver újraí­rását kérte. A váratlan pótmunkával csak január végére készültünk el – de ő kifizette az eredeti időpontban, decemberben.

A HTE-ben nem töltött be hivatalos pozí­ciókat, de ettől még rendkí­vül fontos szerepet játszott az egyesület életében. Népszerűsí­tette az egyesületet a munkahelyén, és ő maga is szí­vesen jött rendezvényekre. Húzónév volt, ha azt mondhattuk, hogy ott lesz és előad, akkor sokkal könnyebb volt másokat is meggyőzni, hogy eljöjjenek. Arról nem beszélve, hogy szakmai közegben fenomenális előadó volt. így aztán, amikor megkerestek minket a dí­j ötletével, egy másodpercig sem haboztunk, hogy a kezdeményezés mögé álljunk.

 

Chris Mattheisen: akire mindig volt egy félórám

Nagyon régi ismeretség volt a miénk, még a Westel 900-nál ismertem meg Lacit. Könnyű volt felfigyelni rá, mert jó értelemben kilógott a tömegből. Olyan műszaki ember volt, aki értette és beszélte a marketing és az üzlet nyelvét is. Ez nagyon jól jött nekem, a Westel 900 marketingigazgatójának.

Akkoriban a mobiltársaságoknál a műszaki kollégáknak a hálózat minősége volt a legfontosabb. De amí­g a többség számára a lefedettség vagy a térerő jelentette a minőséget – amiben egyébként a legjobbak voltunk –, Laci már az értéknövelt szolgáltatásokban – például az MMS-ben – látta az igazi minőségi különbséget a hálózatok és a szolgáltatók között. Ezért is volt fontos számára, hogy a különféle szolgáltatásokkal elsőként jelenjünk meg a piacon.

Ha volt egy ötlete, mindig meghallgattam, mert nemcsak műszaki szempontból látta a kérdéseket, hanem azt is nézte, hogy egy adott szolgáltatás milyen értéket tud kí­nálni a cégnek. Az innovatí­v gondolkodása leginkább abban nyilvánult meg, hogy a műszaki lehetőségekbe belelátta a marketingértéket is, hamarabb, mint mások. Ha ő kért találkozót tőlem, akár, amikor marketingigazgató voltam, akár később, amikor a Magyar Telekom vezérigazgatója lettem, mindig rászántam azt a fél vagy egy órát, mert tudtam, hogy fontos dologról lesz szó.

Nagyon értékeltem benne, hogy ha előállt egy koncepcióval, azt már alaposan kiérlelve tárta a vezetés elé, í­gy komolyan tudtunk beszélni róla. Műszaki ember lévén persze voltak konfliktusai a marketingesekkel és az üzleti területekkel, különösen, amikor az ötleteivel az ő területükre tévedt. Szimpatikus volt számomra, hogy felvállalta ezeket a konfliktusokat, kiállt a maga igazáért, de azt is el tudta fogadni, ha nem az ő szempontjai érvényesültek. A viták néha egészen az én szintemig eszkalálódtak, de a legtöbb esetben igazat kellett neki adni.

Sokszor hoztam fel őt példának más műszaki kollégáknak. Bonyolult technológiát értékesí­tünk, í­gy nem feltétlenül a marketingesek veszik észre egy új megoldásban az üzleti értéket. Legyenek üzleti ötletei a műszakiaknak is, mert nemcsak a piac jelenkori igényeit kell kielégí­tenünk. A technológiai lehetőségek közül válasszuk ki az igazán izgalmasakat, épí­tsünk rájuk szolgáltatásokat, és mutassuk meg az ügyfeleknek, hogy ezekre nekik szükségük van – még ha ezt egyelőre nem is tudják. Laci ebben volt utolérhetetlen.