Főinformatikusok gyakorta elmerengenek azon, milyen terjedelemben írják meg az it-stratégia nagykönyvét. Van, ahol tényleg nagy lesz, több ezer oldalas kódexet izzadnak ki fél tucatnyi tanácsadó segítségével. Ám e veretes műnek többnyire az a sorsa, hogy még maga a cio sem olvassa. Egy hatékony keretrendszer viszont csodákra képes.
A terjengős műveket senki sem szereti, még ha olyan komoly dologról szólnak is, mint az it-stratégia. Ezer oldalon sok értékes megállapítás, információ és iránymutatás fér el, de ekkora mennyiség többnyire riasztó, s gyakran elfedi a minőséget. Szakértők szerint minél tömörebb, lényegre törőbb egy stratégiai munka, annál nagyobb az esélye, hogy követik is.
Mekkora legyen tehát?
Egy jól összerakott it-stratégiának nem érdemes hosszabbnak lennie 20-25 oldalnál, beleértve a vezetői összefoglalót is – tanácsolja a Gartner. Gyakran egybemossák az it-stratégiai dokumentumot az it-stratégiai tervvel, pedig van különbség. A legnagyobb, hogy a stratégia – a vállalat tervezési horizontjától függően – általában 3–5 megállapodást tartalmaz az üzleti oldallal arról, hogy mire kell összpontosítani. A stratégiai terv ezzel szemben mindennek a végrehajtását tartalmazza 12–18 hónapos gördülő tervezéssel; ettől függően bővülhet a stratégiai dokumentum terjedelme.
Annak érdekében, hogy elkerüljük a stratégiai Biblia kellemetlen mellőzését, már az elején érdemes elgondolkozni, hogy ki lesz a potenciális célközönség – mármint az auditorokon kívül? Természetesen az összes legfelsőbb szintű vezető, az összes funkcionális vezető és menedzser, az it-személyzet, a partnerek és a beszállítók, a minisztériumok, a hatóság, s ad abszurdum még a szakszervezetek is.
|
Az ideális mű |
|---|
|
Kezdhetjük az igazgatótanácsnak szánt összefoglalóval, erre elég 1-2 oldal. Az it-stratégiai dokumentum következhet 10-15 oldalas leírással az irányokról, a pillanatnyi és a megcélzott állapotokról. Majd az it-stratégiai terv arról szól röviden, hogy a jelenlegi helyzetből hogyan érjük el a megcélzott állapotot. Lezárásként az it-működési tervben részletes leírás következik a büdzséről, a szolgáltatáskatalógusról, a személyzetről és szaktudásáról, az alkalmazásportfólióról és az infrastruktúra vagyonelemeiről. |
Mindez azért érdekes, mert ha végignézzük a felsorolást, sok olyan embert találunk, akit bár érdekelhet az it-stratégia, de nem ért az it-hez. Ezért kell tehát olyan stratégiát írni, amely könnyen érthető a laikusok számára is. Ezért az it-stratégiát elejétől a végéig üzleti nyelven kell írni, s üzleti dokumentumként érdemes kezelni.
Üzleti támogatással
Hiába vannak egy informatikai vezetőnek jó ötletei, s rendelkezik írói vénával, az üzleti oldal igényeinek felmérése, a támogatásának megszerzése nélkül az it-stratégia nagy valószínűséggel kudarcra van ítélve. Nem véletlenül állítja a Gartner, hogy egy jó it-stratégiai keretrendszer legkritikusabb eleme az igény, s ezzel kell kezdeni a tervezést. Itt az első helyen az üzleti kontextusról kell értekezni. Jelezni kell, milyen jellegű szervezetről van szó, milyen gazdasági, jogszabályi, politikai stb. ökoszisztémában működünk. Általánosságban az a kérdés, hogy mi a vállalatunk értékajánlata, hol állunk az értékláncban, mi a fő üzleti modellünk, van-e kompetitív szcenáriónk.
Az igények specifikálásakor célszerű szót ejteni az üzleti sikerről is. Itt azt kell felsorolni, melyek azok a célok és tényezők, amelyekre az érdekeltek sikerként tekintenek. (Például a cégvezető a bónuszára…) Olyan fontos kérdéseket kell feltennünk, hogy miért leszünk sikeresek, miért vásárolnak tőlünk az ügyfelek, mi különböztet meg bennünket a versenytársainktól. Arra is térjünk ki, hogy melyek lesznek azok a tevékenységek, amelyeket nem fogunk végezni.
Üzleti folyamatok és it-hozzájárulás
Fel kell tárnunk üzleti képességeinket is. Ezek feltérképezése a leginkább időigényes feladat, de megéri elvégezni, mert sok értéket termel. De mik is ezek a képességek? A fő folyamatok, illetve a versenytársaktól megkülönböztető képességek. Ha még sikeresebbek akarunk lenni, javítani kell ezeket a folyamatokat. Ez azért nehéz, mert nagyon sok üzleti folyamat van a szervezetben, és nem egyszerű összehozni egy vezetői csapatot, amely meghatározza a fókuszterületünket jelentő 5–7 kulcsfolyamatot.
Arra is figyelni kell, melyek jelenleg a fő hiányosságok, hogyan akarunk előre mozdulni, és mik a prioritások. Mindezt végrehajtható szinten kell definiálni, azaz részletesen meg kell határoznunk az üzleti problémát, hogy milyen irányba akarunk tovább lépni.
S végül nem szabad elfelejteni magát az informatikát sem. Ki kell találnunk, miként járulhat hozzá az it az egyes folyamatok javításához, a hiányosságok megszüntetéséhez, a folyamatok teljesítményének a javításához. Azaz miután felmértük a sikertényezőket, a kulcsképességeket, amelyeken javítani akarunk, ezt követően összeköthetjük azzal, hogy az informatika mit tud tenni ezeknek a képességeknek a fejlesztésében. Így amennyiben az informatika megtesz bizonyos lépéseket, azzal olyan üzleti képességeken javíthat, amelyekben minden üzleti vezető egyetért, hogy azok sikeresebbé fogják tenni a vállalatot.
Fontos a felülvizsgálat is. Így tartja a Magyar Posta is, ahol évente felülvizsgálják az it-stratégiát – mondja Klotz Tamás informatikai igazgató. Csökkenő tendenciát mutat viszont a terjedelem. Míg a 2011-es 97 oldal volt, addig a 2012-es már csak 68 oldalt számlál. A formája egyébként prezentáció, kivéve a terjedelem mintegy harmadát kitevő mellékleteket, amelyek többnyire táblázatok. A teljes változat az it-szervezetnek és a közreműködő üzleti szervezeteknek szól, hogy tervezhetően és visszamérhetően lehessen kapcsolódni a Posta nagy stratégiájához és az üzleti tervhez. A rövidített változat kifejezetten a felső vezetőknek – a 2012-es 18 oldalon foglalja össze a lényeget.
Összeállította: Mártonffy Attila
