Vezetőnek lenni egyértelműen nem népszerűségi verseny. Mindig is lesznek olyan helyzetek, amikor a csapat ellenállásába ütközünk és értetlenséggel találkozunk. Cikkünkben öt olyan népszerűtlen döntést mutatunk be, amelyeket az IT-vezetőnek akkor is meg kell hoznia, ha nem szeretné.
Vannak helyzetek, amikor muszáj kikényszeríteni a változást, még akkor is, ha nem szeretjük következményeit. Például egy szervezetnél az IT-vezető felismerte, hogy az informatikai rendszerek cseréje nélkül a vállalat a csőd felé tart. Két éven keresztül a szervezet IT-költségvetése duplázódott, miközben a többi részlegnek ugyanannyi pénzzel kellett beérnie. Az eredmény: a vállalat felvette a ritmust, és sikeres, új termékeket dobott a piacra. A CIO viszont már nem maradt. Elment egy másik céghez, mert a változást kikényszerítő vezetők csak ilyenek.
1. Betartatni a szabályokat, még akkor is, ha előtte nem igazán léteztek
Azt tartja a közmondás, minden törvény annyit ér, amennyit betartanak belőle. Hiába írjuk elő az egész vállalatnak, hogy például külső USB-adathordozót nem lehet bevinni a szervezetbe, ha a céges rendezvényen ezt adunk ajándékba a kollégáknak. Vagy nagyon hamar elburjánzik a különböző IT-s szolgáltatások használata, ha nem szabályozzuk azok igénybevételének menetét. A legjobban saját példánkkal tudunk tenni a szabályok és előírások betartatása érdekében. Próbáljunk rugalmasságot vinni a rendszerbe, legyen helye a kivételeknek: például bizonyos értékhatár alatt egy középvezető is dönthessen a felhős IT-szolgáltatás igénybevételéről.
2. Mondjunk nemet az új technológiának
Az IT-sek szeretnek új technológiát bevezetni. De vannak helyzetek, amikor az ésszerűtlen technológiai kérésekre nemet kell mondani. Az okok változatosak lehetnek: például a kívánt technológia nem elég biztonságos, vagy nem eléggé kiforrott, netán döcögősen működne együtt a meglévő rendszerekkel. Az is sokszor előfordul, hogy a technológiából származó előnyök nem ellensúlyozzák a működtetéséhez szükséges IT-erőforrásokat, költségeket.
A technológiát igénylő kolléga kérését minden esetben hallgassuk végig türelemmel és figyelemmel, még akkor is, ha már az elején tudjuk, hogy nemet kell mondanunk. Határozottan és érthetően mondjuk nemet, magyarázzuk el döntésünk okát. Igyekezzünk üzleti nyelven érhető magyarázatot adni arra, miért nincs értelme erőforrásokat fordítani az adott technológiára.
Míg a kollégákat könnyebben visszautasítjuk, a felső vezetésnek nehezebben mondunk nemet, de velük is meg tudjuk találni a közös nyelvet. Például egy multinacionális vállalatnál a CEO azt szerette volna, hogy a kollaborációs szoftver azonnal elinduljon, amikor valaki belép a konferenciaterembe. Az IT-vezető üzleti adatokkal támasztotta alá a visszautasítás okát: kiszámolta, mennyi fejlesztéssel töltött óra szükséges hozzá. Majd ismertette, ha egy másik projektre összpontosítanának, akkor sokkal kevesebb erőforrással tudnák a kollégák kényelmét növelni.
3. Pénzt költeni olyan projektre, melynek nincs nyilvánvaló haszna
Az üzleti vezetők gyorsan fellelkesednek, ha olyan vadonatúj technológiát kell bevezetni, amely adatokat ad az értékesítésnek vagy új lehetőségeket biztosít az ügyfeleknek. Azonban senki sem akar milliókat költeni olyan projektre, amikor a felhasználó szemszögéből nincs nyilvánvaló változás. Mégis, az IT rendszeresen kényszerül hasonló befektetésekre, annak érdekében, hogy frissítse vagy szinten tartsa, megvédje meglévő infrastruktúráját.
Néha régi adósságokat kell ily módon megfizetni. Hiszen sok esetben a vállalat X képességet kér, de közben Y és Z lehetőségeket is hozzácsapnak. A csapat siet kiépíteni a kért képességeket, miközben egyes szükséges fejlesztéseken átsiklik. A régi adósságokat valamikor meg kell fizetni, a minőségi és megalapozott infrastruktúra nélkül a pénzt termelő alkalmazások sem működnek.
|
Döntsünk adatok alapján Népszerűtlen vagy sem, adatalapú döntésekkel nagy valószínűséggel jó irányba visszük a céget. Az adatalapú döntéshozatalnál igyekezzünk félretenni előítéleteinket, bár ezek sokszor tudat alatt mégis ott maradnak. Határozzuk meg, milyen célt szeretnénk elérni. Kezdjük el begyűjteni a megfelelő minőségű adatokat. Majd tegyük fel az adatok segítségével megválaszolandó kérdéseket. Elemző eszközök, adattudósok segítségével dolgozzuk fel az információkat. Vonjuk le a megfelelő következtetéseket. Nézzük át még egyszer, hogy megfelelő módon jutottunk ezekhez a következtetésekhez. Ha mindezzel végeztünk, vizualizáljuk az adatokat, így támasztva alá a döntésünket. |
A beszédes hasonlatok jól működnek: például mutassunk a vezetőségnek egy álomházat, melyet alapozás nélkül húztak fel, biztos mindenki megérti a veszélyeket. Az is működik, ha a járulékos hasznokra hívjuk fel a vezetés figyelmét. Egy pénzügyi szervezet core rendszerének cseréjekor az IT-vezető kiemelte, hogy az új környezet ideális teret jelent az mesterséges intelligencia kipróbálásának. Nagyon hamar az unalmas alaprendszer cseréje a sokkal izgalmasabb MI-lehetőségekről szólt.
4. Kérjünk több pénzt
Ezekkel a döntéssekkel minden IT-vezető küszködik egy adott ponton: „Kérjek több pénzt?” „Mikor kérjek több pénzt?” „Mennyivel több pénzt kérjek?” „Kérjek pénzt még akkor is, ha tudom, hogy a vezetés nem akar adni?”
Ha az IT-vezető úgy dönt, szüksége van az extra költségvetésre, hozza döntési helyzetbe a felső vezetőt. Vázoljunk fel alternatívákat, még akkor is, ha kimondottan az a kérés, hogy az IT-költségvetés egyáltalán ne változzon. Mutassuk meg, mit tudunk elérni, ha nem nyúlunk a büdzséhez. Majd számoljuk ki és mutassuk meg, mit lehetne még egy kis plusz pénzből kihozni. De bízzuk a döntést a vezetésre.
5. Gyorsabb változásra kényszerítjük a szervezetet
A technológia igen gyorsan változik, de nem minden szervezet tudja vagy akarja hasonló ritmusban befogadni. Nem könnyű döntés, de látjuk, sok IT-vezető szeretné kicsit arra kényszeríteni a szervezetet, hogy több stratégiai technológiát fogadjon be. De milyen mértékű változás hasznos a szervezet számára, és milyen mértékű módosítás zavarná túlzottan?
A meggyőzéshez ne adatokat, hanem bizonyítékokat használjunk. Próbáljuk ki az új technológiát egy kis csoport kollégával vagy ügyféllel. Miután a vezetők és a felhasználók is látják, hogy a technológia működik kicsiben, hajlamosabbak nagyban is kipróbálni.
Vass Enikő
