Egy szellemes mondás szerzői jogaiért még azok is hajlandók bűnös cselekedetekre, akik amúgy aktív részesei a szellemi pezsgésnek, és napi rendszerességgel ontják magukból a feljegyzésre érdemes poénokat. Úgy emlékszem, hogy hajdanán Molnár Ferencről jegyezték fel agilis hírlapírók, hogy ha meghallott valami új szellemességet, és az neki tetsző volt, azonnal kisajátította, kijelentvén, hogy „ez olyan jó, hogy mostantól én mondtam.” Ezt jutott eszembe, amikor az angolul Not Invented Here (NIH-) szindróma után kutattam.
A probléma szerintem az üzleti életben, a vállalatok menedzsmentjében ismerős kell, hogy legyen, de ameddig nem nevezzük nevén a dolgokat, addig nem is nagyon beszélünk róla. Az NIH egy jelenséget ír le: bizonyos embercsoportok hajlamosak a rendelkezésükre álló területet – szellemi területre tessék itt és most gondolni – kisajátítani, és minden csoporton kívülről érkező javaslatot, ötlete, visszajelzést a kerek iratrendezőben landoltatni, pusztán azért, mert azokat „nem mi találtuk ki” – hogy az NIH magyarra fordítására tegyek egy bágyadt kíséreltet.
Különösen izgalmas az, amikor az NIH egy olyan embercsoportban üti fel a fejét, amely mondjuk az IT innovációs csapata vagy a cég legmagasabb szintű K+F brigádja, amelyeknek az volna a legfőbb feladatuk, hogy minden rendelkezésére álló eszközzel és forrással (tehát nem zárva ki a külső erőforrásokat sem) járuljanak hozzá az adott vállalat dinamikus fejlődéséhez.
Csakhogy, bármilyen meglepő is, szinte törvényszerű, hogy az innovációs készség alakulása az idő függvényében különös vonalat ír le az innovációra létrehozott csapatok esetében. Az MIT két munkatársa, Ralph Katz és Thomas J. Allen jegyzi azt a tanulmányt („Investigating the Not Invented Here (NIH) syndrome: A look at the performance, tenure, and communication patterns of 50 R & D Project Groups”), amelyben fontos jelenségeket írnak le.
Azt találták, hogy a létrehozása után az ilyen csapatok az első másfél évben úgy fejlődnek, ahogy az elvárható tőlük. Teljesítményük folyamatosan növekszik, ám másfél év után ez a fejlődés megáll, platóra érkezik, ahonnan az ötödik év körül megkezdi a hanyatlást. Az első 18 hónapban élénk a csapat tagjai között a kommunikáció, nyitottak a tagok a társosztályokkal és a külvilággal való eszmecserére. Aztán az NIH lassan, de visszavonhatatlanul befészkeli magát a fejekbe, és ha a csapat állandó tagokból áll, el is hatalmasodik rajtuk, könnyed karmozdulatokkal söpörnek le az asztalról mindent, amit nem ők találtak ki.
Ha szándékunk elkerülni, hogy az innovációs csapataink NIH-fertőzésben veszítsék el a lendületüket és váljanak önhitt, mogorva hivatalnokokká, cselekednünk kell. Kézenfekvő, hogy az ilyen csapatok személyi összetételét folyamatosan változtatni érdemes, megelőzve ezzel azt, hogy kialakuljon bennünk a „mi mondjuk meg, mi a jó” gőgje, amely remek táptalaj az NIH kivirágzásához. A folyamatos személycserék során olyan kollégákat is érdemes beilleszteni a csapatba, akik korábban harcosan kiálltak álláspontjuk mellett egy-egy fejlesztési kérdésben, de végül elbuktak valamilyen okból.
Az ellenvéleményeket bűn nem meghallgatni, bűn nem megfontolni, és bűn kirekeszteni azt, aki az ellenvéleményt megfogalmazza és interpretálja.
Mester Sándor
