Merj újba fogni, ne félj attól, hogy hibázol, de ne hibázz sokat! E három szakaszból álló felszólítást a szakmai felületen olvasható okosságokból sűrítettem össze, hogy kompresszáltan mutassam, milyen jellegű tanácsokkal szolgálnak manapság a digitális átalakulásnak nekivágó vezetőknek, és hogy jelezzem, mennyire általános, felszínes is tud az lenni, ha csupán néhány szóra akarjuk összesajtolni az egyébként fontos üzletviteli tanácsokat. A jövőbe vezető út rögös, a bokaficam valószínűsége nagy, de az utat övező meredélyen lezuhanva a nyaktörés sem annyira kizárt. Nézzük, milyenek legyünk, hogy elkerüljük a legrosszabbat.
Élvezetes vitát hozott a Magyarországi Vezető Informatikusok 25. születésnapját ünneplő, május eleji konferencia záró kerekasztal-beszélgetése. Máris helyesbítek, abban nem vagyok biztos, minden résztvevő élvezte a csevegést, ugyanis ezúttal moderátorként elmentem a falig, ha nem értettem egyet valamelyik felszólamlással, akkor annak hangot adtam, és az izgalmas beszélgetést is azzal zártam, hogy hangsúlyoztam, itt néhány kérdést illetően nem alakult ki konszenzus.
A leghevesebb összecsapás akörül alakult ki, hogy vajon ki vezesse a digitális átalakulást a vállalatok, intézmények világában, az üzlet vezetése avagy az informatika és annak vezetése (én az előbbi mellett kardoskodtam, de mintha kissebségben maradtam volna). Akkor, az előre szigorúan megszabott időkeretbe szorítva nem adatott meg, hogy arról is eszmét cseréljünk, hogy vajon professzionálisan milyen legyen, hogyan működjön az a vezető, aki végül az átalakulást a legmagasabb szinten vezeti. Itt most röviden kifejtem, hogy erről mit is gondolok, a szakirodalomban olvashatók alapján mit tudok.
Szupermenként írható le az, aki ideális választás egy ilyen feladat megvalósításának levezénylésére. Szupermen olyan értelemben, hogy a szükséges képességeket illetően a legnagyobb mértékben meg vagyon ajándékozva, mondhatni, minden olyant tud, amit tudnia kell.
A digitális átalakulás szupermen vezetője az empátiát illetően a legerősebb. Az utazás, amely végül eljuttat a jobb, a szebb, a biztonságosabb, a profitábilisabb jövőbe, rendkívüli megpróbáltatásokkal terhelt és teljes, és a kihívások nagyon nagy többsége voltaképpen az átalakulásban érintett munkatársakkal, vezetőkkel való kisebb vagy nagyobb konfliktus, a személyek vagy csoportok vélt vagy valós érdeksérelmeiből következő ellenállás kezelése.
Elsősorban a kommunikáció az a terület, amelyben jó, ha az átalakítási szupermen szuper képességekkel rendelkezik. Legfőképpen abban jeleskedik, amelyben még a legkiválóbb kommunikátorok is hajlamosak alulteljesíteni, mégpedig a másik fél meghallgatásában. Beszélni olykor könnyebb, mint okosan hallgatni, meghallgatni.
Ha a szervezeti kultúrának nem része, hogy elfogadják azt, miszerint hibázni márpedig lehet, akkor akár hozzá se fogjanak az átalakuláshoz. Helyesebben: mindenekelőtt e kultúrát szükséges rohamtempóban megváltoztatni még a nagy utazás előtt, ha ez egyáltalán lehetséges – talán egy igazi szupermen ebben is képes segíteni.
