A projekt sikerült, a cég bedőlt. Röviden így írható le az első számú vezetők egyik rémálma a sok közül. A pandémia miatt megváltozott és folyamatosan változó környezetben a vezetés felelősségével megáldottak vagy megvertek kénytelenek felismerni, hogy van az úgy, és ez egyre inkább így van, hogy sikerből több is van. Történhet jó a vállalatnál, de jóból is több van, és a magasabb rendű jónak kell megtörténnie, különben leadhatjuk a szerelést szertárosnak. Na jó, megmagyarázom.
Projektmenedzsert keresett egyik ismerősöm, és nagy szerencsétlenségemre hozzám fordult segítségért. Nem egyszer ő tett nekem különböző fajsúlyú szívességeket, most elérkezett az idő, hogy törlesszek a halmozódó adósságomból. Nem örültem a kérésnek, mert ha van téma, amelytől hamar felmegy az egyébként sem alacsony vérnyomásom, akkor az a projektmenedzsment és a vele kapcsolatos altémák. Úgy hozta a sors, hogy számos környezetben, kultúrában, országban (Belgium, Svédország, Hollandia, Görögország, Moszkva stb.) kellett kisebb-nagyobb projektet levezényelnem, az ott szerzett tapasztalataim sora hosszú és regénybe illő. Ha pedig azokat összevonom a hazánkban szerzetekkel, akkor több kötetes könyvfolyam lenne az elegendő terjedelem.
A nemzetközi szakirodalomból, így a világjárvány kellős közepén, azt látom kiolvashatónak, hogy a projektek irányításának körülményei oly mértékben változtak meg, hogy jobb, ha revízió alá veszünk lényegében mindent, amit eddig e témakörben gondoltunk, mondtunk, állítottunk. Ahhoz, hogy felgyorsítsam és egyúttal könnyebbé tegyem annak megértését, hogy miről is van itt szó, beszéljük ehelyütt arról, hogy ma mit várunk el a projektmenedzserektől, arról, hogy milyen is napjaink ideális projektvezetője.
Technikai/technológiai/műszaki tájékozottság, vezetői és kommunikációs képességek – nagyon leegyszerűsítve a képességek e szentháromságát hajtogattuk a pandémia előtti boldog békeidőkben. A világjárvány okozta mindent át- és felrázó sokk következtében a projektek vezetőivel szemben támasztott elvárások is átstrukturálódtak és hirtelen kibővültek. Ez utóbbiakra íme három példa.
Szolgáló vezetés
Korunk ideális projektvezetője nem a közösségét, csapatát romboló toxikus vezetési módszerekkel törekszik minden áron sikerre vinni az általa vezetett projektet, hanem a magasabb rendű jó, a jobb jó szolgálatára esküszik föl. Nem a saját céljainak ad prioritást, hanem csapata, a szervezete szolgálatát. Nem szolgáltató, nem tirannus, hanem szolgáló.
Kreatív erőforrás-menedzsment
Az ilyen projektvezető nem jajong amiatt, hogy erőforráshiány nehezíti a munkáját, hanem gyorsan reagál, dönt és megold: változtat az eredeti stratégián, taktikán, keress például eddig be nem vont kollégákat, külső erőket, akik alkalmasak bizonyos részfeladatok elvégzésére. Nem sír, hanem cselekszik.
Alkalmazkodó és reziliens
Helyesebben sokkal alkalmazkodóbb és sokkal reziliensebb, mint valaha. És képes arra, hogy a csapatát is alkalmazkodóvá és rezilienssé formálja, hogy a nehézségek, esetleges összeomlások ellenére a jobb jó elérhető legyen.
Mester Sándor
