work

34_Magyari_Andrea_6499.jpg
Forrás: ITB
Az lesz sikeres, akinek jó a csapata

Egészséges vezetői kultúra = jól működő szervezet

Hogyan érheti el a HR, hogy megbecsült, fontos része legyen a szervezetnek? Hogyan biztosíthatja a vállalati harmóniát? Egyáltalán, mit várnak el korunk cégei a HR-től? Magyari Andreával, az NNG HR-igazgatójával beszélgettünk arról, hogyan látja a humánerőforrás legfontosabb szerepét napjainkban, és melyek azok a területek, amelyeken keresztül a legnagyobb hatást tudják kifejteni a szervezetekre.

– A média és napjaink szakirodalma alapján úgy tűnik, hogy a felnövekvő generációk munkába állítása jelenti az egyik legmarkánsabb kihívást a HR számára. Te hogy látod ezt?

– Én is voltam lázadó, én is kerestem a helyemet a világban, és valószínűleg velem sem lehetett könnyű akkortájt. Természetesen nem szabad figyelmen kívül hagyni, hogy az Y-osok másképp élik meg a világot, sok minden azonnal elérhető számukra, ezért haladni akarnak, gyorsan szeretnének hatást gyakorolni, de ha mellettük van egy tapasztalt csapat vagy vezető, aki az elvárásaikat lehozza a földre, akkor könnyen beilleszkednek a szervezetbe. Külön feladat lesz majd a Z-sek elfogadtatása, mert az ő mottójuk az, hogy „minél hamarabb álljak meg a lábamon”, individualisták, nem nagyon bíznak meg másokban, és élénken él bennük az, amikor a gazdasági válság következtében az egyik, vagy akár mind a kettő szülőjük munka nélkül maradt. Összefoglalva úgy gondolom, hogy minden eset egyedi és nem szabad sztereotípiák mentén foglalkozni velük; nagyon sok függ attól, hogy milyen csapathoz kerülnek, kik a vezetők és milyenek a csapatértékek.

– Korunk másik nagy paradigmaváltása, hogy a vezetők és az egyéni teljesítmények mellett egyre fontosabbá válik a csapatok egészséges működésének biztosítása. Erről szól az agilitás is, amely egyre jobban teret hódít a szoftverfejlesztésben is.

– Igen, mi is rákérdezünk a csapathoz való tartozás minőségére, a team-értékek képviseletére az évente kétszeri TÉR-értékelésben. Ahhoz, hogy egy csapat jól tudjon működni, kell, hogy tisztában legyen a céljaival, és hogy a tagok azokat elfogadják, elköteleződjenek mellette. A csapat teljesítménye mellett azonban fontos, hogy az egyéni teljesítmények is rendben legyenek, ezeket nem szabad egybe mosni. Csak azért, mert kellemetlen a negatív teljesítményt visszajelezni, vagy szigorúbb vezetői eszközöket kell alkalmazni, nem szabad ezeket szó nélkül hagyni. A gyengébben teljesítők hosszú távon negatív hatással lesznek a többiekre, és romlik a csapatmorál.

– Azt is tapasztalom, hogy a vezetők egy része úgy kerüli ezt, mint a forró kását, nehéz beleállniuk a kellemetlen helyzetekbe, mert nincsenek meg az eszközeik hozzá. Pedig a kritikát is lehet támogató módon, konstruktívan megfogalmazni. A nyílt kommunikáció bizalmat teremt, transzparenciát, mindenki tisztában lesz az elvárásokkal, a játékszabályokkal. Szóval az elején biztosan nehéz ilyen légkört kialakítani, de hosszú távon megéri.

– Nagyon is! Egyre inkább azt látom, hogy az a vezető sikeres, aki egy jó csapatot tud kialakítani maga mellett. Sőt, tovább megyek: a vezetői team minősége határozza meg a szervezet működőképességét!

– És ebben hogyan tudjátok támogatni a szervezetet?

– Nagyon fontos, hogy egy-egy vezető kikkel veszi körül magát. Mi azt szorgalmazzuk, hogy bátran merjenek felvenni náluk tapasztaltabbakat is, mert abban hiszünk, hogy az erős kompetenciákra lehet jó csapatot építeni. Nem mindig járunk sikerrel, néha még működnek a régi félelmek és beidegződések – például, hogy a vezetőnek kell a legjobban értenie a szoftverfejlesztéshez, pedig ez már rég nem igaz.

– És ilyenkor mi a következő lépés? Adott egy jó jelölt, a vezető mégsem szeretné felvenni, és érezhető, hogy ki nem mondott félelem, szakmai féltékenység van a hezitálás mögött.

– Ilyenkor kell arra az elfogadottságra támaszkodni, amit eddig kivívtunk magunknak. Nekünk abból a szempontból szerencsénk volt, hogy a menedzsment a cég alapítása óta nagyon fontosnak tartotta a HR szerepét. Tanácsadóként tekintenek ránk, mondhatni „trusted advisor”-ként vagyunk jelen a szervezetben, kikérik a véleményünket. Ehhez persze tudnunk kell, hogyan érveljünk, ismernünk kell sok jó példát, melyeket át tudjuk ültetni az adott helyzetekbe. A szervezet el is ismeri az eredményeinket, ezért nálam a megvalósítás és a megfelelőség az elsődleges prioritás. A csapatom elég önjáró, ugyanezen elvek mentén működik, és egyre több HR Business Partner kerül a Business Unitokba is, akik már ott helyben tudnak hatást gyakorolni.

– Meg tudom erősíteni: az informatikában fontos, hogy a HR értsen ahhoz, hogy „mi működteti az üzletet”, talán még jobban, mint más iparágakban. A HR Business Partnerek mellett megjelent egy újabb vezetői kör, amellyel Development Managerként vagy Employee Managerként találkozhatunk. Hogyan lehetne őket a legjobban definiálni?

– Ez egy folyamat és egy belső paradigmaváltás minden szervezetben, hiszen nekik úgy kell hatást gyakorolni az embereikre, hogy szakmailag nem felügyelik őket. Ők lesznek azok az autentikus vagy hiteles vezetők, akiket érdemes követni, szerencsére nálunk már vannak ilyenek és bízom benne, hogy egyre többen lesznek. Ez azoknak megy jobban, akik valóban képesek jó kapcsolatot kialakítani a csapatokkal, akár olyan módon is, hogy napokat töltenek velük egy szobában. Nem mindenki képes erre, csak az, akiknél a munkatársak fejlesztése, fejlődése megadja azt a sikerélményt, amit a projektekben egy-egy cél elérése jelent.

– Ott a pont! Amikor ilyen csapatokkal foglalkozom, kicsit kollégáimként is tekintek rájuk, és mindig elmondom, hogy ez nekem is hosszú folyamat volt anno. Szervezeti vezetőből átkerülni egy olyan szerepbe, ahol konkrét hatást nem lehet kifejteni, ennek ellenére még magamtól is mérhető eredményeket elvárni, nem volt egyszerű. Nekem is át kellett mennem ezen a paradigmaváltáson és elfogadni, hogy ez valóban inkább szolgálat, mint vezetés. És hogyan tudod támogatni őket ebben a folyamatban?

– Nálunk már nagy hagyománya van a soft skill-képzéseknek, és őket is, mint minden vezetőt külső és belső támogatás mentén fejlesztjük, valamint ott van egy frissen kinevezett HR BP is, aki napi szinten támogatja a munkájukat.

– Mit várhat el egy szervezeti vezető a HR-től, hogyan sikerült elérni a trusted advisori elismerést? Egyáltalán, kiből lesz jó HR-es?

– Valóban, nem mindenki alkalmas erre a feladatra. Elvárják tőlünk, hogy ismerjük a szervezetet; tudjuk, mi foglalkoztatja a kollégákat éppen; rálássunk a különböző helyzetekre. Sőt, kifejezetten fontosnak tartom, hogy meg tudjunk előzni dolgokat. Ehhez kell az elfogadottság és az a bizalom, amit nem adnak egyik napról a másikra. Nálunk a jó kommunikáció alapelvárás, a magas szintű angol nyelvtudás is, mert vannak olyan helyzetek, amikor a felsővezetőknek, tulajdonosoknak angolul kell prezentálnunk. És fontos a szakértelem a recruitmentben, a képzésekben, fontos a hitelesség, de az empátia, a beleérző képesség is.

– És a mediációt még nem is említetted. Sokszor azt tapasztalom, hogy a HR-nek nagyon észnél kell lennie, megőrizve az objektivitását, tényszerűségét, amikor komoly feszültségek ütik fel a fejüket a szervezetben. Melyek most a prioritások a szakmai életedben; hogyan tudjátok továbbra is fenntartani ezt a megbecsült szerepet a vállalatban?

– Az NNG méretéből adódóan fontos, hogy be tudjuk tartani a HR-folyamatokat, a stratégiai fókuszunk pedig a vezetők támogatása. Az évekkel ezelőtt megfogalmazott HR-küldetésünkben azt mondtuk ki, hogy a VUCA-világban a vezetők minősége lesz a meghatározó tényező. Azok a szervezetek lesznek sikeresek, ahol a vezetők jól, szinergiában működnek együtt, de mindegyik külön-külön is képes betölteni a feladatát. Meggyőződésem, hogy ha a vezetők rendben vannak, akkor a munkatársak is jól érzik magukat és képesek a legjobbat kihozni magukból.