Strategy

14_102332216_xl_2015.jpg
Forrás: ITB
Látlelet a vállalatról

Számokba öntött diagnózis

A mostani munkaerő-ínséges időkben különösen fontos, hogy a vállalatok vezetői tisztában legyenek szervezetük gyengeségeivel és erősségeivel. Ennek kiderítésére sokféle módszertan kínálkozik, de talán egyik sem olyan átfogó és sokrétű, mint az ImproversGroup által kidolgozott vállalatfejlesztési diagnózis. Hering Ilona, a vállalat szervezetfejlesztési tanácsadója szerint a módszertan egyik legnagyobb erénye tudományos megalapozottsága.

– Miben más a vállalatfejlesztési diagnózis, mint azok a szervezetfejlesztési felmérések, amelyek már régóta elérhetőek a piacon?

– Az egyik legfontosabb jellemzője, hogy az emberek, a dolgozók felől közelíti meg a szervezetet, onnan világít rá a működés hatékonyságára, az erős vagy éppen gyenge pontokra. A felmérés végén nem azt tudjuk meg, hogy miként áll a vállalat mondjuk a digitális technológiák használatában, vagy mennyire felel meg valamilyen iparági szabványnak, hanem azt, hogy hogyan érzi magát a dolgozó a vállalatnál, ennek milyen hatása van a szervezet egészének működésére, mennyire hatékonyan és motiváltan működik a szervezet. Ráadásul ezt a képet minden egyes dolgozó megkérdezésével rajzolja fel, nem csak néhány kiválasztott emberrel végzünk mélyinterjúkat. Éppen azért, mert az emberek felől közelíti a problémákat, minden ágazatban kiválóan használható. Hiába vannak amúgy nagy különbségek egy kiskereskedelmi cég, egy autóipari beszállító vagy éppen egy informatikai vállalkozás között, a szervezet működésének hatékonysága független az iparágtól.

– Hogyan állt össze a felmérés, milyen módszertannal dolgoznak?

– Nagyon komoly nemzetközi tudományos kutatási háttér áll a diagnózis mögött. A kérdéssorunk összeállításánál számos, globálisan és Magyarországon is már bizonyított kutatást használtunk fel. (Ezek felsorolását lásd keretes írásunkban – a szerk.). A kérdőívben tételmondatokat (állításokat) fogalmazunk meg, amelyeket a munkatársak 1–8 pontig értékelnek, attól függően, hogy mennyire érzik igaznak, mennyire értenek vele egyet. A pszichológiai kutatásokhoz hasonlóan minden egyes mondat alaposan kicsiszolt és a felmérés validált, hiszen nagyon nem mindegy, hogy mit és hogyan kérdezünk meg. Így aztán a diagnózis sokkal komolyabb tudományos és módszertani megalapozottsággal bír, mint amikor a HR-es – nem lebecsülve természetesen senkit – maga állít össze egy kérdéssort. Arra is figyeltünk, hogy kiszűrjük a redundáns kérdéseket, így egy rövidebb, kezelhetőbb, könnyebben kitölthető felmérést kaptunk. A rendszerünk (program) összesíti a pontszámokat, majd azokból átlagokat számol. Ezeket a pontértékeket több szempontból elemzi a program és a felmérés eredményeként egy nagyon részletes jelentést (riportot) állít össze.

A felmérés végén felteszünk még öt, szabad szöveggel megválaszolható kérdést, amelyeknek a kitöltése már nem kötelező. Itt olyasmiket kérünk a kitöltőktől, hogy például nevezzék meg a szervezet három legfontosabb értékét. Nagyon sokat elmond az is, ha valaki azt írja ide, hogy fogalma sincs – ez például azt jelezheti, hogy a vezetés által megfogalmazott elvek nem szivárogtak le a beosztottak szintjére.

– Mit lehet mérni a vállalatfejlesztési diagnózissal?

– Négy nagyobb jelentés készül a felmérés végére: a kiválósági diagnózis, az úgynevezett „keep your staff” diagnózis, amely alapvetően a munkavállalói elkötelezettséget méri, a humán negatív önérdek diagnózis és végül a szervezeti időgazdálkodási diagnózis. Mindezeket le lehet bontani csapatok és a szervezeti egységek szintjére is, illetve meg lehet nézni a vállalat egészére. Ezen túlmenően külön vizsgálhatjuk a beosztottak, a középvezetők és a felső vezetők válaszait is, így számtalan különböző bontásban, „metszetben” elemezhetők az eredmények.

Tudományos háttér

A diagnózis kialakítása során az alábbi kutatásokat használták fel az ImpoversGroup munkatársai:

– Jim Collins vállalati kiválóság kutatások

– Gallup Intézet munkavállalói elkötelezettség felmérése

– Thomas-féle munka-motivátorok kutatása

– N.E.W.S. négy legjelentősebb vállalati elakadás

– FranklinCovey – Hungary magyarországi felmérése a vállalati kiválóságról

– Arbinger intézet pszichológiai kutatásai a káros szervezeti magatartásról

 

– Kezdjük a kiválósági diagnózissal: mit mér ez a részdiganózis?

– Azt mutatja meg, hogyan áll a vállalat az egyéni potenciálok kihasználásában, a csapatmunkában, illetve a teljes szervezet stratégiai összehangoltságában és végrehajtásában. Ennek során négy elakadási lehetőséget vizsgál: célok és jövőkép; motiváció és hajtóerő; teljesítményakadályok; végrehajtás fejlettsége. Mindezeket a már említett dimenziókban és szinteken összesítjük, így a végén egy összetett mátrix áll elő, amelyből minden eredmény könnyen és gyorsan kiolvasható. Jól látszik például, hogy a beosztottak mennyire vannak tisztában saját céljaikkal, és ez hogyan viszonyul ahhoz, hogy mennyire ismerik a vállalat stratégiai célkitűzéseit. Mindezt vizuálisan is jól áttekinthető formában prezentáljuk. Ha zöld egy mező, ott 80 százalék feletti, nagyon jó az érték; a sárga az átlagos, 60-80 százalék közötti eredményt mutatja; a piros pedig a 60 százalék alattit. Többek között kiderül ebből a felmérésből az is, hogy mennyire működik a cégnél a mérőszámok rendszere, mit gondolnak arról a dolgozók.

– Egyetlen mutatószám mennyire segít a problémák gyökereinek feltárásában? Ha én elmegyek az orvoshoz, és azt mondja, a testsúlyom 40 százalékkal magasabb az ideálisnál, abból még nem derül ki, hogy ennek mi az oka. Túl sok zsírt vagy szénhidrátot fogyasztok, nem mozgok eleget, esetleg szervi baj áll a háttérben.

– Természetesen a diagnózis nem csak néhány mérőszámból áll. A riportban minden pontszám esetében le tudunk menni a tételmondatok szintjéig (minden pontszám két-három tételmondatra adott értékelésből áll össze), ott pedig megnézheti a vezető, hogy milyen átlagpontszámokat adtak a dolgozók. Az analitikából az is kiderül, hogy az egyes kérdések esetén milyen volt a válaszok eloszlása. Ebből kirajzolódik, hogy egy-egy pontszám mögött mi rejtőzik, mire kell jobban odafigyelni. Mindez szigorúan anonim módon, tehát nem deríthető ki, hogy egyes dolgozó milyen értékelést adott.

Mindemellett a felméréshez hozzátartozik, hogy mi is végignézzük az eredményeket, és a saját tapasztalatunkból kiindulva kiemeljük azokat a területeket, amelyekre a szervezetnek érdemes odafigyelni.

– A dolgozói elkötelezettség mérése is fontos lehet manapság, amikor szinte minden cég küszködik a jó munkaerő megtalálásával és megtartásával. Hogyan segíti ezt a másodikként említett diagnózis?

– A „keep your staff” a motivációs faktorokat elemzi, legyenek azok külsők vagy belsők, eszközjellegűek, mint a bér, vagy nem eszközjellegűek, mint a vezetői magatartás hatása a beosztott munkavállalókra. Kiderül belőle, hogy mennyire elégedettek a dolgozók a bérrendszerrel, a munkakörülményekkel, a kommunikációval stb. Kitér ez a diagnózis a csapatdinamikára is: mennyire tartják jónak a csapatot, amelyben dolgoznak; milyennek értékelik a vállalati kultúrát; büszkék-e arra, hogy ott dolgozhatnak. Ha megkapjuk a cégtől az ehhez szükséges adatokat, akkor több generációs felmérést is tudunk végezni, például annak elemzésére, hogy mennyiben mások a motivációk az egyes korcsoportokban. Volt egyébként már ilyen felmérés, és érdekes módon azt mutatta ki, hogy az adott cégnél nem a generációs hovatartozástól függött a motiváltság mértéke. Sokatmondó lehet az is, ha nagyon eltér a vezetők és a beosztottak motivációs szintje.


 

– Mit takar a „humán negatív önérdek” diagnózis?

– Ez azt vizsgálja, hogy milyen mértékben vannak jelen a szervezeti célok elérését hátráltató konfliktusok, hogyan tekintenek egymásra és vezetőikre a dolgozók, milyen szintű a bizalom a vállalatban. A cél az, hogy az eredmények ismeretében a belső konfliktusokra elpazarolt energiákat a szervezeti célok elérésére tudja fordítani a vállalat. Hétköznapi megfogalmazással élve, arra törekszünk, hogy mindenki egy irányba húzzon, ne pedig ide-oda rángassák a szekeret. Segít abban, hogy lássa a vállalat, szükséges-e javítani az együttműködés a dolgozók között, hogy ők egymásban ne a riválist, hanem a partnert lássák, akivel együtt kell működni a közös célok érdekében. Mondjuk, a pénzügyi vezetőnek költséget kell csökkentenie, a termelési vezető pedig tudja, hogy szükség van egy új gyártósorra. Ráerőlteti egyik a másikra az akaratát „negatív” önérdekből vezérelve (például pusztán azért, hogy ő legyen a „győztes” a konfliktusban), vagy találnak egy olyan megoldást, ami mindkettejüknek és a vállalatnak is jó.

Végül a negyedik diagnózis a szervezeti időgazdálkodást vizsgálja négy irányból: célok, prioritások, feltételek és időrablók irányából.

– Mekkora cégmérettől lehet hasznos egy ilyen diagnózis felállítása?

– Igazából ez nem függ a mérettől, állítottunk fel diagnózist már 30 fős cégnél is. Ott persze nem szedtük szét szervezeti egységekre, egészben mértük fel a céget. 100-150 fős cégeknél már minden további nélkül lehet a teljes cég mellett szervezeti egységeket is felmérni. Lehetőség van egyetlen szervezeti egység felmérésére is, ha például kulcsfontosságú a csapat a vállalat számára – vagy akár pilot jelleggel is. A lényeg az, hogy négy főnél kisebb vizsgált csoportok ne legyenek, mert abban az esetben már nem lehet igazán biztosítani a felmérés anonimitását. Ugyanezen okból sok esetben a felső-, illetve középvezetőket sem soroljuk be az egyes szervezeti egységekhez, hanem inkább külön „vezetőség” egységet alkotunk belőlük.

– Mikor érdemes egy ilyen vizsgálatot elvégeznie a vállalatnak? Amikor már nagy a baj, vagy akkor is, ha éppen minden rendben lévőnek tűnik?

– A legtöbb cégnél hajlamosak halogatni az ilyen jellegű felméréseket. Most lesz bérfejlesztés; jön az új menedzsment; éppen szervezeti átalakítás előtt állunk – ezek a tipikus kifogások. Szerintünk pedig éppen ilyenkor lenne érdemes megcsinálni, hogy kapjon a cég egy pillanatfelvételt az aktuális állapotáról. Ez adhatja azt az alapot, amelyhez a későbbi felmérések eredményét viszonyítani lehet, ez mutatja meg, hol szükséges közbeavatkozni. Hiszen szervezetet fejleszteni csak úgy érdemes, ha mérni tudom a fejlesztés hatékonyságát; a méréshez pedig kell egy kiindulási alap, például a szervezetfejlesztési diagnózis látlelete. Ha nincsenek nagyobb kataklizmák a cégnél, akkor is érdemes lehet évente újra elvégezni a felmérést, hogy látszódjanak a kedvező vagy éppen kedvezőtlen tendenciák.

– Milyen reakciókat vált ki a vezetőkből a felmérés eredménye?

– Azzal még nem találkoztunk, hogy valaki azt mondja, „én nem erre számítottam”. Inkább az „igen, ezt éreztem én is, de a felmérés pontosította, tisztította a képet” reakciók a jellemzőek. A jó vezetők többnyire tisztában vannak a cégüknél zajló folyamatokkal, a nehézségekkel, de ezeket nem tudják számokba foglalni vagy éppen objektív adatokkal alátámasztani. Ebben jelent nekik nagy segítséget a vállalatfejlesztési diagnózis, mert láthatóvá és számszerűsíthetővé teszi mindazt, amit addig csak a zsigereikben éreztek. Innentől pedig már sokkal könnyebb elindulni a javítás útján.

Még egy nagy előnye van a diagnózisnak. Mivel minden cég ugyanazt a kérdőívet tölti ki, az eredmények összehasonlíthatóak. Itthon is végeztünk már elegendő felmérést ahhoz, hogy legyen egy országos benchmarkunk, és készíteni szeretnénk regionális és iparági benchmarkokat is. A cégek így meg tudják nézni, miként teljesítenek az átlaghoz képest, illetve hogy a top 20 céghez viszonyítva milyenek az eredményeik. Ráadásul ezek az értékek minden egyes dimenzióhoz rendelkezésre állnak, így akár részletekbe menően kielemezhető, hogy mondjuk a középvezetőink motiváltsága hogyan áll a többiekéhez képest.