Egyre több, az elmúlt években itthon sikeressé vált vállalkozás tulajdonosa dönt úgy, hogy a nemzetközi piacon is szeretné megmérettetni magát. A nagyratörő tervekbe azonban csúnyán bele lehet bukni, és egy ilyen próbálkozás során sok százmillió forintot is el lehet égetni. Milyen aranyszabályai vannak a nemzetközi terjeszkedésnek?
Lehet nagyot álmodni, csak okosan kell álmodozni. Az elmúlt időszakban egyre több (az elmúlt 8-10 évben sikeressé vált) hazai vállalkozás tulajdonosa dönt úgy, hogy a nemzetközi piacon is megméreti magát. A belső motiváció, a növekedés iránti hajtóerő természetes, hiszen ki ne szeretné átlépni a határokat; ki ne akarná termékét, szolgáltatását külföldön is megmutatni; ki ne tervezné azt, hogy ugyanannyi munkabefektetéssel a hazai profitlehetőségek többszörösét keresi majd; és ki ne vágyna nemzetközi hírnévre, túllépve a hazánkon belüli ismertségén. A baj csak az, hogy a nemzetközi piacra lépés egyáltalán nem könnyű, és egészen más feltételeket, valamint előkészületeket igényel, mint a hazai terjeszkedés.
Sok mendemondát hallani azzal kapcsolatban, hova érdemes, hova nem érdemes menni, ám a nagyratörő tervekbe csúnyán bele lehet bukni, és egy-egy ilyen próbálkozás során sok százmillió forintot is el lehet elégetni. Jó hír viszont, hogy a magyar vállalkozások iránti érdeklődés felpezsdült az elmúlt időszakban, például a tengerentúlon. Ami biztos: csak megfelelő stratégiával és erős (a témában jártas) tanácsadói háttérrel, valamint lokális csapattal érdemes nekivágni egy ilyen útnak. Cserébe viszont a nyeremény sem hazai léptékkel mérendő.
Van már történeted?
Nem kell félni a külföldi piacra lépésről, csak megfelelően kell előkészíteni – a stratégia részét pedig nemcsak az üzleti terv és a költségvetés kell, hogy képezze, hanem a saját brand kialakítása, a cég arculatának felépítése, és a kiváló helyismeret, a lokális adottságokhoz való kapcsolódás, az ebbéli előnyök kiaknázása is.
Ha egy éves időszakra vetítjük a külföldi piacra lépést, és ezt az időintervallumot osztjuk szakaszokra, akkor öt lépésben érdemes gondolkodni és tervezni. Egy: stratégiai piacelemzés. Végre kell hajtani a potenciális célpiacok felkutatását és teljes körű trendelemzését; a politikai, gazdasági, társadalmi környezet kiértékelését; a személyiség- és generációs térképek elkészítését. Definiálni kell a piacra lépési pontokat – meg kell határozni a konkrét termék- vagy szolgáltatásirányokat, rangsorolni kell a lokációkat. Definiálni kell a „soft” tényezőket is, például a magyar imázs megítélését a célpiacon, illetve a célpiac mindennapi életének, szokásainak, trendjeinek a megismerését. Kettő: átvizsgálás, azaz a cég eladhatóságának a felmérése (mekkora a mérete, mennyire egyedülálló a tudása, van-e a cégnek arca, arculata, van-e sztorija stb.). Felül kell vizsgálni a terméket/portfóliót is (van-e valódi, egyedi termék, brand, sztori), illetve a menedzsmentet, valamint a szervezet állapotát, a külföldi terjeszkedéshez való érettségét is. Három: a „go vs. no go” döntés meghozása, vagyis el kell dönteni, hogy menjen vagy maradjon-e a cég – ehhez szükséges a nemzetközi piacra lépés projekttervének, valamint a költségvetésnek az elkészítése. Négy: a konkrét előkészületek és az üzletfejlesztés megvalósítása. Lesz egy sor teendőnk: a termékkoncepció felépítése (célcsoportok definiálása, a célpiachoz igazított termékek felépítése, brand munkálatok elvégzése); stratégiai sales munkálatok meghatározása (érdemi adatbázis felépítése a célpiacra, sales szupport anyagok elkészítése, anyanyelvi minőségű fordítások elvégzése); kommunikációs csatornák kiépítése és működtetése (saját social media stratégia felépítése, a célpiac social media szokásainak elemzése, a kommunikációs kampányok elindítása). Egy plusz megjegyzés: jól érzékelteti a közösségi médiafelületek fontosságát, hogy az üzleti életben gyakorlatilag már egyenlőségjelet tesznek a kommunikáció és a social media közé (utóbbi nem csak a Facebookot jelenti, pláne nem külföldön). Végül az ötödik lépés maga az expanzió.
Mielőtt útnak indulnánk
|
|---|
Vajon tisztában van-e minden külföldi sikereket elérni vágyó vezető azzal, hogy cégének működése mennyire közelíti meg a kiváló vállalatok gyakorlatát? A kérdés költői volt. Nem mindegy, hogy az a cégvezető, aki külföldre vinné termékét és terjeszkedni akarna, milyen háttérvállalatot vezet, és az mit bír ki. A külhoni expanzió ugyanis egészen biztosan megterheli az adott szervezetet. Hogy az mennyire erős, mennyire stabil, és egy külföldi terjeszkedés mennyire zilálná szét adott esetben, könnyen és gyorsan megtudható. Létezik ugyanis olyan praktikus szervezeti diagnózis, amely pontosan kimutatja, mennyit bír a szóban forgó szervezet – részletezi Ecsédi István, a Sämling Gazdasági Továbbképző ügyvezetője, a cégcsoport igazgatója. Mikor és mire használható konkrétan ez a diagnózis, amely a nemzetközi kiváló vállalatok benchmarkjára, valamint friss kutatások eredményére épült? Fejlesztési folyamatok elején és végén; új vezető érkezése esetén; meglévő vezetők teljesítményértékelésénél; ha a szervezeten belül nem hatékony valamelyik csapat; cégeladás esetén; a dolgozók megtartásának erősítésére; agilis vállalati kultúra kialakítására; a felső vezetői egység megteremtésére. Mérni lehet a vállalatra, vállaltcsoportra, csapatra, szintre is, de mér a dolgozók és a generációk szintjére egyaránt (például, ha arra vagyunk kíváncsiak, hogy melyik generációt mi motiválja, és miért dolgozik az adott vállalatnál). Tehát pontosan rámér az egyes szervezeti egységekre, és megmutatja, hogy ezek hol és hogyan állnak a kiváló vállalatok gyakorlatához képest. Így be lehet azonosítani a problémaforrások gyökerét, valamint azt, hogy az egyes szervezeti egységek mennyire tudnak egymással kooperálni, mennyire hatékonyak a munkafolyamataikban, mennyire erős az elköteleződés. Az eredmények alapján egyszerűen megállapítható, mennyi tartalékenergiája van a vállalatnak, és miként érintené az esetleges külföldi terjeszkedés, piacra lépés. |
De térjünk vissza a magyar imázsra és a sztori eladhatóságára! Előbbivel jól, utóbbival rosszul állunk – mondja Palencsár Miklós, a 3B System alapító ügyvezetője. „Jó hír, hogy határozott nyitottság van a magyar cégek iránt a külhoni piacokon. Ám a külföldiek, és főként az amerikaiak, sztoriban gondolkodnak. Akinek nincs története, az nem is létezik. Ebben határozottan gyengék vagyunk, hiszen annak idején nem tanították az egyetemeken, hogy egy termék, szolgáltatás vagy ember sztorival is kell, hogy rendelkezzen ahhoz, hogy megvásárolja a célközönség. Ebben jelentősen előre kell lépnünk, és a külföldi piacokat meghódítani vágyó ügyfeleinknek is ezt javasoljuk. Nézzük meg, hogy maga a cég története eladható-e” – tanácsolja a szakember, hozzátéve, hogy a magyar cégek eladhatósága ma már nem kérdés (ha nemcsak tudás, de konkrét brand, termék/szolgáltatás is van mögötte), és tapasztalataik szerint a hazai cégek menedzsmentje nagy többségben alkalmas is arra, hogy külföldi piacra lépjen – némi átszervezés, expanziós stratégiai tanácsadás után.
„Nem az a kérdés, hogy pozitívan látják-e a magyar agyat az amerikaiak vagy sem, hanem az, hogy tudnak-e terméket is vásárolni hozzá. A tudás önmagában ugyanis nehezen megfogható, nehezen megvásárolható, míg a legtöbb magyar cég, főleg az IT területén úgy véli, hogy pusztán ezt kell eladnia. Ami igaz is, csak kell hozzá a brand teljes felépítése, a jól hangzó név, a történet, a konkrét megoldás. Arra kell fókuszálni, hogy azon a területen, ahova be szeretnénk lépni, megértsék a cégünket. Figyeljünk arra is, hogy milyen (lehetőleg helyi) szakembereket választunk a terjeszkedéshez. A hozzá nem értésnek komoly százmilliós költségvetési bukása lehet, ugyanis hiába kiváló üzletember valaki Magyarországon, ha nincs helyismerete ott, ahova menni akar” – fogalmaz Kevin Vermillion, a 3B System nemzetközi üzletfejlesztési igazgatója.
A legfontosabb tapasztalat ez irányú tanácsadásaik során számukra az volt, hogy a piacelemzés igencsak más, ha azt lokális szakemberek végzik az adott területen, illetve a soft faktorok jelentősége sokkal nagyobb, mint azt sok hazai cégvezető elsőre gondolná. „Amire még felhívnám a figyelmet, az az, hogy native gondolkodású business menedzsmentre van szükség. Nem elég, hogy van egy kihelyezett amerikai iroda magyar szakemberekkel, vagy az, hogy valamelyik vezető külföldön élt pár hónapot. Teljesen más, ha valaki ott nőtt fel. Olyan speciális információk birtokában van ugyanis, ami semmi mással nem pótolható. Amikor nemzetközi terjeszkedési projektekkel foglalkozunk, a legnagyobb elmaradást egyébként a termékkoncepció területén tapasztaljuk. Az értékesítésben pedig maga az adatbázis a legfontosabb: az, hogy a megfelelő lokális piacot bejárva tökéletes legyen, majd azok a kommunikációs anyagok, amelyek elkészülnek, native business logikát tükrözzenek” – figyelmeztet Palencsár Miklós.
Ha a fent már említett egy évben és öt lépésben gondolkodunk, akkor sales oldalról megközelítve a következőképpen célszerű felosztani az idővonalat: az első két hónap az átvizsgálás, a döntés és az előkészületek időszaka. A 3–6 hónap az értékesítésről kell, hogy szóljon, nemzetközi stratégiai szintre kell a salest helyezni (a belső értékesítési csapat felépítése és „native” képzése). A 7–12 hónap már a párhuzamos értékesítésé, amikor is a nemzetközi sales csapat folyamatosan keresi a „lead”-eket (üzletkötési lehetőségeket), majd behozza az első komoly ügyfeleket, akiket már a belső értékesítési csapatnak továbbít.
Négy alapszabály a stratégiai célok eléréséhez
Persze, hogy leselkednek veszélyek a vadonban az ember fiára! Biztosan jó lokációt választottunk? Biztos, hogy ismerjük a helyi szokásokat, szabályokat? Tudjuk, milyen lépésünkre kaphatunk olyan reakciót, amely belénk fullasztja az optimista lendületet és tragikus élménnyé változtatja a külföldi kalandunkat? A fenti tanácsok ezen bizonytalanságok kiküszöbölésére alkalmasak – azonban van még más is, amire figyelni kell. Erősen. Nevezetesen arra, hogyan lehet a stratégiát megvalósítani és elérni a legfontosabb céljainkat. Vagyis, hogyan lesz a tervből konkrétan cselekvés? Ez nemzetközi terjeszkedés nélkül is kemény dió minden cég életében, hiszen a tervezés általában könnyebben megy, mint a megvalósítás. Ráadásul, ha hozzávesszük, hogy sokszor külföldre utazni is problémás lehet anyagilag, hát még céget alapítani, gyökeret vetni, piacot nyerni, üzleti sikereket elérni – jóval nehezebb mindezt realizálni, mint ahogy elsőre tűnik. Idegen a környezet, nagyobb a kockázat, nagyobbak az összegek, és nem biztos, hogy a vezető napi szinten tudja majd irányítani a helyszínen az eseményeket, ezért különösen fontos, hogy ne csak kialakítsuk a stratégiát, hanem az ténylegesen működjön is – az árbevétel és a profit javára.
„Nem lehet olyan lokációban élni és működni, amelynek nem ismerjük az életét és a működését. Ezért is kulcskérdés a helyi tudás igénybevétele, a helyi szereplők bevonása az expanzió során, ez mindenképpen az egyik sikereleme a külföldi terjeszkedésnek” – mondja Bölcsföldi László, a FranklinCovey Magyarország ügyvezető igazgatója. A szakember négy alapszabályt említ arra, hogyan érhetjük el stratégiai céljainkat a nemzetközi piacon is, ezek a következők: a létfontosságú célokra való koncentrálás; a sikerokozókon történő aktív munka; ösztönző eredményjelző vezetése; valamint a számonkérés ütemezése.
Útravaló tanácsok külföldre induló vállalkozásoknak,
cégvezetőknek
|
|---|
1. Ne kövesd a nyájat! Új piacokat, új trendeket kell felfedezned. 2. Lépj túl saját személyiségeden! (Ha az USA-ba való a cég, ne Szlovákiába menj!) 3. Valódi lokális tudást vegyél igénybe! Célpiaci élettapasztalat szükséges! 4. Használd ki a magyar imázst! Jó magyarnak lenni a nemzetközi porondon. 5. Ne te rohangálj a portékáddal! A stratégiai képviselő megítélése mindig pozitív. 6. Ne költs el százmilliókat, amíg nem érdemes! Az első üzlet után kell a fizikai jelenlét. |
Egy új stratégia megvalósításának nehézsége, a probléma gyökere abban az alapfelállásban rejlik, hogy akkor is elfoglaltak vagyunk, ha semmilyen új célunk nincs, csak a napi munka dinamikus teljesítése, a felmerülő problémák gyors megoldása. Tehát a sok napi feladatot (a sürgős teendőket) mindenképpen abszolválnunk kell, akár vannak mellette más célok, akár nincsenek. Márpedig a „forgószél” jellegű, általános napi teendők (business as usual, BAU) megeszik reggelire a stratégiát, ha azt szervezeti szinten nem bástyázzuk körbe és nem hozunk létre szigorú keretrendszert arra vonatkozóan, hogy tényleg fókuszban maradjon. Ha a stratégia megvalósítására nem fordítjuk szándékosan az energiánk legalább egy részét a napi munka mellett, akkor soha nem fogunk célt érni. A sürgősség ugyanis mindig győz a fontosság felett.
Koncentráljunk tehát a létfontosságúra! A szervezetek életében nem (csak) az jelent problémát, hogy nincsenek pontosan definiálva a célok. Ellenkezőleg. Túl sok cél van egyszerre meghatározva. Túl sok a „szexi” irány, a stratégiai kezdeményezés – egyértelmű, hogy nincs energia mindegyiket megvalósítani. Minél több projektre szeretnénk fókuszálni, annál kevésbé fókuszálunk valójában; minél több dolgot szeretnénk megvalósítani egyszerre, annál kevesebbet fogunk; és minél több helyen vagyunk egyszerre, annál kevésbé vagyunk jelen bárhol is. Lézerfókusszal szűkítsük le a kört, határozzuk meg azt a nagyon kevés (csupán egy-két) stratégiai kezdeményezést, amelyre leginkább szükségünk van, amelyre leginkább koncentrálni szeretnénk – tanácsolja Bölcsföldi László. Ezután pedig dolgozzunk a sikerokozókon! A szakember szerint sok szervezet éppen ott bukik el, hogy bár tudja, mit akar elérni, azt nem tudja átfordítani a viselkedés, a tényleges tevékenység szintjére. A 80/20-as szabály szerint a tevékenységeink 20 százaléka hozza az eredményeink 80 százalékát. Azt kell tehát tudni, mi az a 20 százalék a munkában, ami tényleg számít. Ezt beazonosítva pedig próbáljuk elérni, hogy 40-60 százalék legyen belőle.
Az ösztönző eredményjelzők esetében vizuális, könnyen áttekinthető megoldásokra kell gondolni, melyek segítségével rögtön látszik, hogy a „játékosok” nyerésre vagy vesztésre állnak-e éppen. Ha vesztésre, látni kell azt is, hogy mely területeken kellene előrelépni ahhoz, hogy a lemaradásból győzelem legyen. Mindennek keretében pedig teremtsük meg a rendszeres számonkérés formáját, ütemét! (Például egy heti meetinggel, ahol csak az adott, létfontosságú célról és az ahhoz vezető útról beszéljünk, nem az egyéb feladatokról. Ennek kapcsán mindenki beszámol arról, hol tart az egyéni vállalásában, így lépésenként végigkísérhető a stratégia tényleges megvalósulása.)
Gazdálkodj okosan – a humánerőforrással!
„Először azt a magyar csapatot kell megtalálni, akit itt lehet hagyni” – osztotta meg saját tapasztalatát Basa Richárd, az Oriana ügyvezetője az INSIDE ITB 2018 – SZAFARI konferencia témában rendezett kerekasztal-beszélgetésén. Tehát külföldi piacra lépés esetén először a hazai vállalatot kell megerősíteni és az operatív vezetést rendbe tenni; a hazai stratégiát, szervezetet kell fejleszteni, és találni egy olyan vezetőt, akire nyugodt szívvel lehet rábízni a csapat irányítását. „Ha a tulajdonosok nem tudnak 90-100 százalékban a nemzetközi terjeszkedéssel foglalkozni, akkor nem is fog működni a történet. Csak ezek után lehet kitalálni azt, hogy nemzetközi szinten milyen emberekre van szükség.”
Schulz Péter, a Tech People ügyvezetője úgy fogalmazott: specifikusan, tehát konkrét feladatokhoz kell megtalálni a konkrét embereket, az általános humánerőforrás-keresések kora lejárt, külföldi terjeszkedésnél pedig lokális munkaerőben célszerű gondolkodni. Papp László, a Gartner magyarországi igazgatója szerint ahhoz, hogy egy cég nemzetközi piacra tudjon lépni, elsősorban a HR és a munkaerő kérdéseivel kell tisztában lennie. Külföldön is munkaerőhiány van, nem csak Magyarországon, erre fel kell készülni, mint ahogy egy másik nehézségre is: a magyar nyelv különcségére, sajátosságára, ami miatt kicsit mindig versenyhátrányban leszünk. A szakember szerint tisztában kell lenni azzal is, hogy a „keleti blokk” jellemzője, hogy produktivitásban kevésbé versenyképes a „nyugati blokkhoz” képest. (Nem a know-how-val van a gond, hanem a mennyiséggel.) Vagyis, ha a tengerentúlra vagy Ázsia felé nyitunk, számolni kell azzal, hogy versenyhátrányból indulhatunk.
Előnyt vagy hátrányt jelent, ha valaki magyarként akar külföldön piacot hódítani? Szántó Péter vlogger, a SpringTab alapítója szerint nem az számít, hogy honnan, melyik országból érkezik az ember (erre sokan egyáltalán nem is kíváncsiak), csak az, hogy mit tud és mit tud átadni (eladni), illetve mit bizonyított már, milyen eredményeket ért el. Nem világuralomra kell törekedni, először bőven elég például Európa kisebb, speciális szegmensére koncentrálni és ott sikereket elérni, tapasztalatokat gyűjteni. Papp László – visszarántva a realitás talajára az álmodozókat – azt is elmondta a trendekkel kapcsolatban, hogy ha ár-érték arány a kérdés, kevésbé vagyunk annyira jók, mint azt hisszük magunkról. A tudás naprakészségében pedig szeretünk burokban élni, de éles helyzetekben rendszerint kiderül, hogy mégsem olyan update az a tudás, mint amennyire állítjuk magunkról. Ám minél konkrétabb szakmákról beszélünk (például mérnök, tervező, programozó, informatikus – tehát minden, ami nem „people business”), annál pozitívabb a kép.
