A munkaerőhiány csökkentette az elbocsátások gyakoriságát, ugyanakkor megnehezítette a vezetők dolgát. Kifizetődőbb a meglévő munkatársakat átképezni, mint az új munkaerőt megtalálni. De ha már elbocsátunk, soha ne feledkezzünk el arról, hogy emberekkel van dolgunk, a munkahely elvesztése pedig a gyászfolyamathoz hasonló szakaszokban dolgozható fel.
Tíz évvel ezelőtt, 2008-ban a nemzetközi Nokia vezetői még azt ünnepelték, hogy a vállalat nyeresége 67 százalékkal nőtt. Nem sokkal később az olcsó ázsiai gyártók nyomására készülékeit árát 37 százalékkal mérsékelték, a német Bochum városban lévő gyárban pedig 20 százalékos volt a munkaerő költségének növekedése. A válasz egyértelmű volt: a gyárat be kell zárni.
Tüntetés és felháborodás
A Nokia akkori alelnöke és HR-vezetője, Juha Äkräs személyesen repült Németországba, hogy a 2300 alkalmazott elbocsátását kézi vezérléssel irányítsa. A gyárban ellenséges hangulat fogadta, egy héttel később 15 ezren tüntettek a tervezett bezárás ellen. A német hatóságok vizsgálatot indítottak, majd visszakövetelték a finn gyártónak adott kedvezményeket. A szakszervezetek a termékek bojkottjára szólították fel az embereket. A bezárás számlája 200 millió euró környékén állt meg, vagyis alkalmazottanként 80 ezer euró veszteséget szenvedett el a cég – a rossz sajtót és a negatív közhangulatot nem számítva.
Egy másik óriás, az amerikai AT&T 2013-ban megvizsgálta 240 ezer munkavállalójának főbb jellemzőit, és azt látták, hogy 100 ezren közülük olyan feladatokért kapnak pénzt, amelyek nagyon hamar elavulnak vagy automatizált folyamatok veszik át a helyüket. Az elbocsátás helyett úgy döntöttek, hogy 2020-ig átképzik ezt a 100 ezres munkaerőt, és új feladatokat találnak nekik cégen belül. Az eredmények önmagukért beszélnek: a termékek fejlesztési ciklusa 40 százalékkal rövidebb lett, a nyereség pedig 27 százalékkal nőtt.
Találjunk alternatívát!
A munkaerőhiánnyal küzdő piacon nem mindegy, hogyan történik az elbocsátás, illetve van-e merszünk munkáltatóként elbocsátás helyett új módszerekkel megoldani a problémát. Nem arra gondolunk, hogy a vezető olyan munkakörülményeket teremt, hogy a munkavállaló inkább önként feláll – és így a vállalat is mentesül a kompenzációs csomag megfizetése alól. A másik véglet sem megoldás, hogy komplett fejlesztői csapatokat még akkor is megtartanak, ha egy évben 20-30 százalékos csak a kihasználtságuk. Az átképzés, a vállalaton belüli új szerepkör megtalálása, a vállalaton kívüli munkakeresés támogatása, saját vállalkozás elindításához biztosított szakmai és pénzügyi segítség mind-mind életképes alternatívái az elbocsátásnak, mégsem nyúlnak hozzájuk túl sokan.
A munkaerőhiány miatt ritkábbak lettek az elbocsátások, de azért még mindig vannak. Főleg akkor mozdul meg a munkaerőpiac, mikor egy-egy fúziót, felvásárlást jelentenek be (elég, ha a közelmúlt nagy hazai felvásárlásaira gondolunk a szektorban). Ilyenkor nemcsak az elbocsátások növekednek, hanem az önként távozók száma is látványosan megugrik.
Az elbocsátás hatásai számokban
|
|---|
Hosszú távon lehet kifizetődőbb a vállalatok számára, ha az elbocsátás helyett más megoldást találnak problémáikra. Egy 2012-es tanulmányban 20, alkalmazottjaikat elbocsátó vállalatot vizsgáltak, három éven keresztül. Az adatok szerint a vállalat részvényeinek ára csökkent az elbocsátás bejelentésének másnapján. Az elbocsátás után a vállalatok nyereségessége is csökkent, ami három évig fennmaradt. Egy elbocsátás után a megmaradt alkalmazottak hatékonysága 20 százalékkal csökkent, 41 százalékuk találta kevésbé kielégítőnek munkájukat, illetve 36 százalékkal csökkent a vállalat iránt érzett elköteleződés. A Harvard Business School Fortune 500-as cégek között végzett kutatása szerint 15 százalékos elbocsátás 24 százalékkal csökkentette a bejegyzett szabadalmak számát. |
Melyik ujjamba harapjak?
„A munkaadók sokkal óvatosabbak lettek mára, nagyon meggondolják, hogy ki és mikor távozzon a cégtől, mert nagyon jól tudják, hogy nehezen találnak új kollégát” – mondja Rozsovits Edit, a Staff Solution Consulting tulajdonosa, senior HR-tanácsadója. Melyik ujjamba harapjak? – teszi fel a kérdést a munkaadó. Ha ugyanis megtart egy bomlasztó személyiségű munkavállalót, aki nem szorgalmas, nem teljesít úgy, ahogyan az elvárt lenne, akkor a többi kolléga fogja rosszul érezni magát, és nem értik, miért nem válnak meg az ilyen munkaerőtől. Ám elbocsátás után plusz munkateher jelentkezik, amit a meglévő kollégáknak kell vállalniuk – már ha tudják. Ha kicsi a cég, és egy beosztásban 2-3 kolléga dolgozik, akkor nagy terhelés jut az alkalmazottak vállára. Ugyanakkor ott van az adott munkavállaló pótlásának a kérdése is: 1–3 hónap, míg megtaláljuk a megfelelő jelöltet.
Rozsovits Edit arra is figyelmeztet, hogy az elbocsátásnak jogi követelményei vannak, a szóbeli figyelmeztetéseket írásbeli követi, és csak ezután érkezhet a tényleges elbocsátás. A tapasztalat az, hogy ha egy alkalmazott megkapja a figyelmeztetést, rögtön elkezd új munkahely után nézni. Nem is kell elküldenie az önéletrajzát más cégekhez, elegendő aktivitást felmutatnia az álláskereső (közösségi) oldalakon, elegendő láthatóvá tennie magát, az ajánlatok megtalálják. És így elképzelhető, hogy maga a munkavállaló mond fel, megelőzve az elbocsátást.
Megfelelő kommunikáció sokat segít
A tömeges elbocsátások az utóbbi időben ritkák, inkább a felvásárlások kapcsán merül fel a szervezeti átalakítás kérdése. A HR-tanácsadó szerint az összeolvadás, felvásárlás esetén komoly szerep hárul a HR-re. Tanácsos olyan stratégiai tervet készíteni, amelynek segítségével az értékes munkavállalókat megtarthatja a cég. A terv ismertetésével megelőzhető a változásokról szóló folyosói pletykák sora, és a munkavállalók elszivárgása.
Képzeljük magunkat egy, a vállalatnál tíz éve hűségesen, szorgalmasan dolgozó kolléga helyébe! Egy nap arra ébred, hogy eladták a feje felől a vállalatot, és a pozíciójára hirtelen 3-4 ember is van. Ha nem megfelelő a kommunikáció, nincs stratégia a megtartásra, akkor nagyon hamar ott találhatja magát az új szervezet, hogy a szükséges 1000 ember helyett csak 800 marad – a többiek a bizonytalanság okozta feszültséget nem bírva léptek, új munkahelyre távoztak. A jó HR és egy jó stratégia ilyenkor aranyat ér, hiszen úgy kell szervezi az átállást és a kommunikációt, hogy az új szervezetnek az átalakulás után is megfelelő mennyiségű munkaerő álljon rendelkezésére.
Az elbocsátott munkaerő is a vállalati márka nagykövete lehet, így ha az elbocsátása emberséges, akkor szakmai karrierje során tovább erősíti korábbi cégének márkáját, jó hírnevét. Vagyis arra kell törekedni, hogy az elbocsátáskor ne sérüljön a munkáltatói brand, ne legyen harag, rossz érzés egyik félben sem. Tömeges elbocsátáskor mindenképp elegáns és gesztus értékű, ha a vezető is jelen van és szerepet vállal a folyamatban. Az egyéni tevékenységből adódó megváláskor a negatív érzelmek hatványozottabban jelentkezhetnek, és felkészülve az esetleges jogi következményekre is, mindenképp érdemes két embernek jelen lennie az elbocsátáskor – az egyik a közvetlen vezető, a másik a HR-es.
Egyre gyakoribb, hogy a végkielégítés mellett outplacement csomagot is kapnak az elbocsátottak. Ez azt jelzi, hogy nem légüres térbe küldik őket, törődnek a sorsukkal. A csomag részeként az elbocsátottak azt is megtanulhatják, hogyan kell szakmai önéletrajzot írni, vagy hogyan kell felöltözni az interjúra, de segítik őket konkrét állásajánlatokkal is.
Benne van a pakliban
Egy igazi vezető felvesz és elbocsát embereket a karrierje során – véli Patai Krisztina karrier coach. Ahogy fogalmaz, ez is benne van a pakliban, a feladatai közé tartozik. Az elbocsátás nem érinti pozitívan magát a döntést meghozó vezetőt sem. A jó vezető elbocsátja, nem pedig kirúgja az alkalmazottat, a megválasztott szóhasználat is jelzi, milyen kaliberű vezetővel állunk szemben.
Fontos, hogy a vezető bevezesse az elbocsátást. Ha az váratlanul éri az alkalmazottat, ha nem voltak az elbocsátásra utaló jelek, akkor nagyon rosszul érintheti a munkavállalót. Ha egy cég jellemzően nem szokott magától megválni az embereitől, akkor egy ilyen történet a maradó munkavállalóknál is negatívan csapódhat le, meghökkentést, zavart kelthet.
Az elbocsátás egy folyamat, amelyet meg lehet előzni. Többnyire teljesítmény vagy viselkedési zavarok vezetnek hozzá, melyeket személyre szabott képzési, fejlesztési tervvel orvosolni lehet. Ám nem mindenki fogadja jó szívvel az ilyen fejlesztési terveket. A fiatal, tapasztalatlan munkavállaló az elbocsátás veszélyének elhárítása nélkül is igényelheti a személyes útmutatást, míg a többéves tapasztalattal rendelkező munkatárs szívére veheti a hasonló terveket, és nem fogadja el a javaslatokat. Azonban mindenképpen megfontolandó, hogy könnyebb a meglévő kollégát átképezni, feladatait célzottan definiálni, mint az új munkaerőt megtalálni és betanítani.
A tényleges elbocsátásra csak akkor kerülhet sor, amikor a fejlesztési tervet az alkalmazott nem hajlandó véghezvinni, a tőle elvárt teljesítményt, viselkedést sem tanúsítja. Ekkor a vezetőnek nincs más választása, el kell bocsátania a munkavállalót. Megadták neki az esélyt a változásra, csak nem élt vele. A vezetőt is megviseli az elbocsátás, szakításként éli meg, az egészséges fejlődéshez azonban ezt a lépést is meg kell tenni. A vezető akkor van patthelyzetben, mikor a felső vezetés kényszeríti ki az elbocsátást, úgy, hogy ő személy szerint nem ért vele egyet.
Patai Krisztina szerint a vezető indokolja meg az elbocsátást, az indoklásban pedig maradjon objektív, maradjon a számszerű tényeknél, ne személyeskedjen, mert ez nagyon rosszul érinti az elbocsátott alkalmazottat. A két-három havi végkielégítés mellett a kollégák gyakran sokkal jobban értékelik az outplacement szolgáltatásokat, melynek keretén belül az elbocsátás okozta trauma feldolgozásában is segítséget kapnak.
Az elbocsátás gyászfolyamatának szakaszai
|
|---|
Az első szakaszban a tagadás, izoláció jelentkezik, ekkor az egyén az érzelmi bénultság állapotába kerül, kiüresedést tapasztal, de nem tud beszélni a történtekről, ez a többiek szemében közönyként jelenthet meg. Ha magának megmagyarázza, racionalizálja a történteket, akkor azt hihetjük, megkönnyebbült, de ez csak a látszat. A második szakaszban az érzelmi sokk jelentkezik, a harag és a düh feltör, a felelősöket keresi, ezt rendszerint a munkatársaiban, a feletteseiben, a munkakörülményekben vagy önmagában, esetleg a családjában találja meg. Ebben a szakaszban mániás epizódok, kicsapongások jelennek meg, például sokat bulizik az ember vagy idősebb korban elkezd inni. A harmadik szakasz az alkudozás fázisa, amikor kérdéseket teszünk fel: „Mi lett volna, ha jobban dolgozom? Mi lett volna, ha én mondtam volna ki a végső szót?” Ezzel a szakasszal sem jut előbbre az elbocsátott, csak továbbra is védekezik a fájó valóságtól. A negyedik szakasz az intenzív feldolgozás fázisa, amikor depresszió is kialakulhat, ebből a szakaszból akkor jön ki sikerrel az ember, ha elfogadja a tényeket. Az utolsó, ötödik szakaszban a tényleges elfogadás fázisában megindulnak az új viszonyok kialakítása, a munkakeresés. A feldolgozás időtartama személyiség, kor- és nemfüggő, szerepet játszik az is, hogy az elbocsátottnak vannak-e megélhetési, önértékelési tartalékai, szakmai téren milyen kilátásokkal kecsegtetik, szaktudása értékes vagy sem a piacon. |
Minden szinten trauma
Ha más választás nincs, csak az elbocsátás, akkor ha őszinte a munkáltatói visszajelzés, a munkavállalót sem éri váratlanul. A vezető indokolja meg a döntést, ahogyan a várható érzelmi reakciókkal is legyen tisztában. A vezetőnek a vállalatnál maradt munkatársakra is gondolnia kell, hogy őket hogyan érinti a kolléga elküldése. Fontos, hogy a maradók is lássák, tapasztalják: emberséges, megértő, segítőkész az egész folyamat. A helyzet tudatos kezelése védi a cégnél maradottak lojalitását, hatékonyságát – mondja Gerhát Réka pszichológus.
Munkavállalói szemszögből nézve a munkahely elvesztése egy feldolgozásra váró esemény, melyet komolyan kell kezelni. Gyakori, hogy az ember elhárító mechanizmusokkal védekezik az elbocsátás ellen, az elfojtás, a tagadás, netán a racionalizálás jelentkezik („már úgy is utáltam a munkámat”). A munkahely része önazonosságunknak, társadalmi pozíciót jelent, ennek elvesztése pedig identitásvesztést, az önkép, önbecsülés csökkenését hozhatja magával, ahogy a megbecsültség hiánya, a szerepvesztés is megjelenik. A kérdés a családokat is érinti, hiszen megélhetési problémákat vet fel, és a családon belül betöltött szerepkör is megkérdőjeleződik.
Elbocsátáskor egy sor érzelem kavarog az emberben, legyen az szégyenérzet, a bűnösség érzése, szorongás vagy kétségbeesés, részletezi a pszichológus. Az elbocsátottban harag támadhat a vezetővel vagy a kollégákkal szemben (sőt, akár önmagával szemben is). Megjelenik az unalom, az apátia, a reménytelenség, megváltozhatnak az addig ismert, jellemző személyiségvonások, bezárkózhat az ember, súlyos esetben depresszió, gyógyszer- vagy alkoholfüggőség is kialakulhat.
A különböző vállalati képzések, tréningek, fejlesztések mind-mind azt segítik, hogy a megfelelő ember motiváltan, megfelelő munkakörben, hatékonyan végezhesse el a munkáját. Ez pedig optimális esetben megelőzi az elbocsátást is.
