Strategy

06_lynda.com.jpg
Forrás: ITB
Sikeres vezető, sikeres szervezet

Az új üzleti modell már a bizalomra épül

Vezetőnek lenni elsősorban azt jelenti, gondoskodnunk kell azokról, akiket ránk bíztak. Egy szervezet csak akkor lehet sikeres, ha a benne lévő minden egyén megfelelő motivációval és a céges szabályokat betartva (vis maior esetén áthágva) tevékenykedik benne.

A vállalati struktúrára ma is igaz Livius története: Rómában a patríciusok és plebejusok viszálya állandósult, utóbbiak jogokat kezdtek követelni maguknak kötelességeik mellé. Amikor a kezdeményezésüket elutasították, kivonultak a Szent Hegyre. A rögvest működésképtelenné vált köztársaság szembesülve az égető problémával (hiszen a valódi dolgozó réteg vonult ki) Menenius Agrippát küldte ennek megoldására, aki a mára híressé vált, az emberi test részeinek együttműködéséről szóló meséjével oldotta fel a feszültséget. A test részei közösen egy szervezetet alkotnak, csak együtt működhetnek, csak együtt élhetnek. Ugyanígy igaz ez a társadalom egészére is, hiszen annak tagjai is egymásra vannak utalva.

Míg ez a tanmese anno a néptribunusi rendszer megalapításához vezetett, ma a vállalati kultúrában a szervezet és a vezetője egymásrautaltságáról (illetve utóbbi kiemelt szerepéről) árulkodik. A vezetők felelőssége, hogy a szabályokat megtanítsák munkatársaiknak, kompetenciát adjanak nekik és építsék az önbizalmukat

 

A magányos harcos mítosza

Hogyan ismerhetjük fel, ha valaki tényleg vezetésre termett? Azokban a helyzetekben, ahol nincsenek határozott keretek, szabályok vagy feltételek, rögvest kirajzolódik, hogy ki mennyire képes élni a hatalom és a felelősség megragadása, alakítása és megtartása lehetőségével. Mennyire képes az adott tevékenységnek irányt, biztonságot adni és szinten tartani a csoport aktivitását. Hazánkban még manapság is divatos a vezető magányra ítéltségét hangsúlyozni, utalva ezzel a szervezetben betöltött szerepére. Elsősorban a magányos harcos metaforája kerül előtérbe, aki egyedül, életét kockára téve küzd meg a fenevadakként aposztrofált piaci problémákkal és akadályokkal. Ugyan a padlóra is kerül néha, de sosem adja fel, nem inog meg, újra és újra feláll, mint a Gyalog-galopp fekete lovagja.

Meglepő, de ha megkérdezünk néhány ICT-vezetőt, azok is igazolni fogják eme magányosság érzetet, hiszen a felelősség személyhez kötődése, a lojalitás egyedülállóan magas szintje, a kiemelkedő szakértelem és a vezetőhöz köthető kiemelt ügyfelek is mind ezt bizonyíthatják. Ez egyfajta felsőbbrendűségi komplexussal is párosulhat, vagyis a vezető úgy érzi, hogy a cégre nézve igazán nehéz helyzetekben csak magára számíthat, komplex problémákat csak ő tud megoldani.

Nem személyekből kell építkezni, hanem pozíciókból!

Számtalan esetben azon buknak meg a szervezetek, hogy a tagjaik nem számíthatnak egymásra, akár csoportszinten, akár teljes vállalati szinten. Holott minden szervezet ereje abban rejlik, hogy a benne lévő emberek egy közös célért, saját tudásuk legjavát adva működnek együtt.

Melyik az a három legfontosabb dolog, amitől erős lesz egy szervezet? Természetesen többet is fel lehetne sorolni, de most azokat emelném ki, amelyek – tapasztalataim szerint – leginkább hiányoznak a magyar cégeknél.

1. A szervezet célja. Minden multinacionális cég első feladata, ha új országban nyit leányvállalatot, hogy megfogalmazza célját, más szóval a küldetését. Abban a szervezetben, ahol nem tisztázzák ezt a munkatársakkal, nehéz egy irányba haladni. Másképpen megfogalmazva: az egyéneknek, a csoporttagoknak minden esetben megvannak a saját céljaik. De magának a csoportnak, a szervezetnek is szüksége van egy egyértelműen megfogalmazott célra, küldetésre. Ennek hiányában hogyan is tudna valaki érdemben csatlakozni a céghez?

2. A folyamatok tisztázása. Legyen mindenki (főként az első számú vezető) számára egyértelműek a szervezetben lévő funkciók, pozíciók, ugyanis ezek működnek együtt, dolgoznak egymással. Konfliktusok, redundanciák, illetve elvégzetlen feladatok sokszor abból adódnak, hogy soha senki nem gondolta végig és nem írta le a szervezet funkcionális működését, folyamatait. (A spártaiaknál is mindenki pontosan tudta, hogy a hadrendben kinek mi a feladata. Egy cégnél sem lehet ez másképp.) A szervezet erejét az adja, hogy a munkatársak egy irányba és egyszerre húzzák az „evezőlapátokat”. Az egyik pozíció outputja egy másik pozíció imputjaként szolgál, így jön létre az a folyamat, amelynek végső eredménye a küldetésben meghatározott cél elérése. Nem személyekből kell építkezni, hanem pozíciókból!

3. Érdekérvényesítési és együttműködési készség. Úgy is mondhatnánk, hogy fontos az a know-how, amely a célok eléréséért végzett munka közben, a pozíciók együttműködése során mindenki elégedettségét kiváltja. A vezetőnek minden szereplő, együttműködő vagy szemben álló fél érdekeit kiderítve kell meggyőznie az embereit arról, hogy érdemes részt venniük a küldetésben, mert elérhetik azt a célt, amit szeretnének.

Szerepi Zsolt

 

Ez a szemlélet mára ódivatúvá vált és nem is működik a gyakorlatban, erről tanúskodik George W. Casey Jr., az USA nyugalmazott tábornokának könyve is (Leading in a VUCA World), amelyben összefoglalja, milyennek kellene lennie egy mai sikeres vezetőnek a folyamatosan változó (volatile), és bizonytalan (uncertain), összetett (complex) és többféleképpen értelmezhető (ambiguous) üzleti világban, amelyben élünk. Szerinte a három legfontosabb tulajdonság: a biztos jövőkép, a megfelelő bátorság és az erős karakter. A vezető feladata, hogy irányt mutasson a szervezetének. A VUCA-világban az aktuális helyzet megértése is nehéz sokszor, pont ezért fontos a céges jövőkép, mellyel tettekre lehet sarkalni a szervezetben lévőket. Vagyis ott is lássanak lehetőséget, ahol mások csak kihívásokat sejtenek. Ez kockázatos is lehet, ezért van szükség bátorságra, hogy cselekedni merjen a vezető. Mindez egyben adja karakterének savát és borsát, azokat az elveket, amelyekkel erős szervezetet építhet.

 

Bizalom nélkül nem megy

Itt jön a képbe az a fogalom, amelyről sokan megfeledkeznek: a bizalom. Egy karakteres vezetőben bízni lehet, mert munkatársai biztosak abban, hogy akkor is a szervezet érdekeit tartja majd fontosnak, ha a hullámok a fejük felett összecsapni látszanak – és a vezető is bízik a munkatársaiban. Csak a bizalom adhatja meg egy szervezet összetartó erejét és alapját.

A vezető magányossága kiküszöbölhető. A legegyszerűbb metódusa a munkatársak valamilyen szintű bevonása a döntéshozatalba. Egy-egy kollégának ki kell adni az adott problémát, és az ennek megoldásához szükséges információkat, erőforrásokat. Természetesen a megoldása eredményével is el kell tudni számolnia. Ez a módszer lehetőséget teremt arra, hogy a vezető más feladatok ellátására is figyeljen, míg a kiválasztott munkatárs éles helyzetben is megmutathatja tudását. A kiosztott feladat nyilván átadási, betanítási időt igényel és a megoldást is ellenőrizni kell, de hamar érezhető a pozitív hatása. A vezetők magányosságának problémájától leginkább a kkv-s igazgatók szenvednek ma hazánkban.


 

Simon Sinek tanácsadó „A vezetők esznek utolsónak” című könyvében már felveti azt is, hogy egy vezetőnek már nemcsak abban kell bíznia, hogy a kollégái betartják a céges szabályokat, hanem ösztönözni is kell őket arra, hogy tudják, mikor térhetnek el azoktól. Ennek alapja a kölcsönös bizalom, vagyis először meg kell tanítani a szabályokat, kompetenciát adni, felépíteni az önbizalmukat. Így imádni fogják a munkájukat és biztonságban is fogják érezni magukat.

Vezetőnek lenni a tanácsadó véleménye szerint elsősorban azt jelenti, hogy gondoskodni kell azokról, akiket ránk bíztak. Ennek egyik változata az lehet, ha lehetőséget adunk a dolgozóink képzésére és önfejlesztésére, vagyis teljes elköteleződésükre. Hiszen így belátják, hogy minél többet képzik magukat, annál tapasztaltabbak lesznek, így egyre nagyobb felelősséget ruháznak majd rájuk. Ennek az eredménye a fent említett szabályszegés is: el tudják dönteni, mit és mikor tehetnek meg a szervezet érdekében.

Hiszen sem a technológiában, sem a szabályokban nem bízhatunk meg, csak támaszkodhatunk rájuk. A bizalom ugyanis emberek között létezik, de csak akkor tudunk megbízni a másikban, ha tudjuk, hogy törődik is velünk. A technológia bármennyire is kötelező, csak reagál a beállított szabályokra. Egy vállalkozás viszont a kölcsönös bizalom nélkül nem működhet, megbicsaklik a céges gépezet rögvest, ha a munkatársak nem bíznak a menedzsmentben, vagy azok a saját dolgozóikban.

 

Mitől erős egy szervezet?

Hogy a bizalom működő üzleti modellt is eredményezzen, az mindig a vezetők felelőssége. Először ki kell alakítani, majd megtanítani a munkatársaknak a szabályokat, kezükbe adva a kompetenciákat. Ha már sikerült, akkor a vezető bízhat abban, hogy emberei tudják, mire képesek és mit csinálnak a mindennapokban, illetve mit kell tenniük a különböző helyzetekben. Egy jó vezető nem a kőbe vésett céges szabályokban, hanem az embereiben bízik meg, ez eredményez erős szervezetet. Nem jelent ez mást, minthogy az ő feladata az, hogy védelmet biztosítson a lenn munkálkodó munkatársainak, még akkor is, ha azok szabályokat szegnek meg „vis maior” esetén.

Saját cége rabszolgája a magyar vállalkozó

Kétélű fegyver a vezető felelősségvállalása. A magyar vállalkozók tényleg mindennel egyedül próbálnak megharcolni, a saját irányításuk alatt akarnak tartani mindent, még akkor is, ha ezzel túlterhelik magukat és saját vállalkozásuk rabszolgáivá válnak.

Vegyünk egy egyszerű példát! Van egy vízió, amit a vállalkozó elkezd megvalósítani. Elkezdi gyártani a terméket, és bár lehet, hogy ebben a legkiválóbb, de piacra is kell tudni dobnia és el is kell tudni adnia azt. Tételezzük fel, hogy még ehhez is ért. (Nem jellemző.) Ha ügyesen pozicionálta és el is adta a terméket, egy idő után el kell kezdenie szerveztet építeni, embereket felvenni maga mellé. De kiket vegyen fel? És hogyan válassza ki a munkatársait? Sorolhatnánk még a szervezetépítéssel kapcsolatos humánerőforrás nehézségeket, de fölösleges. Bennem azért felmerül a gondolat, hogy a nagy munkaerőhiányban az ember persze nem tudja, kit és hogyan akar felvenni („annak a hajónak semmilyen szél nem jó, amelyik nem tudja, melyik öbölbe tart”). De tételezzük fel, hogy nagy küzdelmek árán mégis megtörténik a munkatársak felvétele, azaz a vezetőnk talál jó embereket. Csakhogy őket tudni kell irányítani is. Persze amíg nincsenek sokan, addig működnek a folyamatok „kézi vezérléssel” is. Azaz napi szintű utasítások, folyamatos ellenőrzések mellett. De kikerülhetetlen, hogy eljön az a pillanat, amikor bizonyos elemek, területek kikerülnek a vezető kezéből, és már nem tud (nem is feladata) minden felett irányítást gyakorolni. Ekkor kénytelen bizalmat szavazni az embereinek. Bizalmat, ami arra épül, hogy a kollégák pontosan tudják a dolgukat, pontosan tudják, milyen eredményt kell kiadniuk a kezükből, és ezért képesek saját maguk felelősséget vállalni.

Összefoglalva tehát: elsőként van a felelősség, amelyet vállalni kell; ezt követi az irányítási képesség, amely a vállalkozás elemeit képes kordában tartani; majd rendelkezni kell az adott tudással (know-how), amely képes a vállalkozást arra a következő szintre léptetni, ahol a munkatársak felelősséget tudnak vállalni, és rendelkeznek azzal az irányítási képességgel, hogy kihozzák a munkájukból azt az eredményt, amely a cég sikerét hozza.

Szerepi Zsolt

 

Vagyis a már említett vezetői bátorság sugárzik felülről és szüremkedik át a céges struktúrákon. A beosztottak attól függően fognak helyesen cselekedni, hogy mennyire bíznak meg bennük a feletteseik. Így már érthető is az, hogy hiába vannak remek szakembereink egy rossz szervezeti kultúrában (ahol központi irányítással történik minden), kihívás esetén nem mernek majd dönteni józan paraszti ésszel, hanem birka módra követik a szabályokat.

John Blakey coach is hasonlóképpen vélekedik „A vezető, akiben megbíznak” című könyvében. Az itt vázolt új üzleti modell a bizalmat helyezi a középpontba, szakítva az eddig megszokott korlátlan vezetői hatalom gyakorlásának bevált metódusával. Persze ő sem tagadja, a bizalmat tudatosan ki kell építeni, és azt is bevallja, hogy ez nem egyszerű dolog. A valódi vezetők ismérve, hogy elébe tudnak menni a VUCA-világ változásainak.

 

Már úton a segítség

Ugyan a magyar vállalkozások legtöbbje rendszerváltozás után született, mégis jellemző rájuk, hogy a régi gazdasági modell alapján működnek. Vagyis úgy vélekednek, piaci pozíciójukat is kizárólag a vezetőik intellektuális képességeinek, erős és központosított hatalmának köszönhetik. Nos, a mindenható és kötelező digitalizáció, a közösségi média korában, amikor a világ összekapcsolhatóvá vált, megjelent egy új tényező, a transzparencia is. Ez pedig előbb vagy utóbb, de itt, a keleti végeken is átrendeződésekhez vezet az üzleti életben. Nem mellesleg most köszön le a „nagy generáció”, és a munkaerőpiacon már egy új nemzedék, az Y kopogtat, amely merőben más munkamorállal és elvárásokkal rendelkezik.

Nem kell vészharangot kongatni, de az átláthatóság vezetői értékválságot okoz majd, a korlátlan vezetői hatalmat fogja trónjától megfosztani. Simon Sinek szerint az átmeneti korban egy, a bizalmat előtérbe helyező vezető legnagyobb segítsége a millenniumi generáció lehet, őket kell képezni, tanítani. Hiszen ki merik nyitni a szájukat, ha nem éreznek lelkesedést, ha nem köti le a munka őket, a munkatársak lelkiállapotának mutatói. Viszont ők azok, akik könnyebben váltanak, ha rögtönzött, a szabályokat negligáló rapid döntésekre van szükség. De mindenképpen érdemes egy tapasztalt kollégát is melléjük adni, bizalmat szavazni neki.