Strategy

06_www.zastavki.com.jpg
Forrás: ITB
Az eredeti személyiség és a krízishelyzet bizarr viszonya

A tigris és a lojalitás

Mindig fontos vizsgálandó emberi tulajdonság volt a szervezetfejlesztések során a lojalitás. Lehetett szó a jelenlegi munkaerő megítéléséről vagy új emberek behozataláról, a cégvezetők, még inkább a cégtulajdonosok próbálták felmérni annak szintjét. A válság óta, és a jelenlegi legfiatalabb üzleti generáció színrelépésével ennek vizsgálata kritikussá vált a stabil, hosszú távú jövőben gondolkodó üzleti szereplők számára.

MÁR A JOBB KÉPZÉSI PROGRAMOK RÉSZE

Odáig jutott a lojalitás kérdésköre – inkább annak meg nem léte –, hogy a legújabb képzések programjába be kell dolgozni ennek vizsgálatát, ellenőrzését, és ami a legfontosabb: növelését. Persze egy viselkedés- vagy épp személyiségközpontú képzésen ez nem nehéz ügy, hiszen észrevehetetlenül el lehet rejteni a megfelelő pszichológiai töltetű programokat úgy, hogy a résztvevők egyrészt mit sem sejtsenek a valódi szándékról, másrészt még élvezetes is a „móka”. Az viszont mindenképp fontos változás, hogy – legyen szó menedzsment- vagy bármely olyan képzésről, melyek a jelenlegi uralkodó generáció szülötteit érintik leginkább – e nélkül nem sokat ér az egész. Az idősebb generációk által megszokott hozzáállás az volt, hogyha kiképzi őt egy cég (még ha szerződésben nincs is ez vészjóslóan rögzítve), akkor az alaptudást adó cégnél a munkaerő eltölt jó pár évet, ezzel fizetve vissza a kezdeti támogatást, illetve a cégnek köszönhető fejlődést.

A 3B-s üzletfejlesztési projektek során, elsősorban a mentoring programba érkező, főképp hazai cégek még az üzletfejlesztés kezdete előtt beszámolnak arról a szinte általános problémáról, hogy felveszik a kezdő szakembereket, akik nagyon alázatosan és kedvesen beérkeznek az első munkahelyre – többnyire egyébként már gyakornokként odacsábulnak –, nagyon figyelnek, tanulnak, el is sajátítják az alapokat, a cég igen sok pénzt költ rájuk, aztán ki-ki személyiségétől függően rövidebb-hosszabb idő után továbbáll. Persze ez alól kivételt képeznek azok az igen szexi start-upok, amelyek igen gyorsan ki tudnak jutni külföldre – bár ez önmagában nem elegendő–, és ott világsikert tudnak elérni. De azért valljuk be őszintén, ennek a jelenségnek az előfordulási aránya igen kicsi, még ha Magyarország az egyik legjobban hasító ország is ezen a startup-piacon. Ezeknek az extra cégeknek az összes vállalkozáshoz viszonyított arányuk azért rendkívül kicsi, viszont a koppon maradó cégek száma több ezer!

 

A LOJALITÁS BEMÉRÉSÉNEK TAPASZTALATAI

Nem meglepő ezek után, hogy ma már akár multi, akár hazai cég keresi fel a 3B-t – és megtörténik az első prezentáció, amely a rendszert, a hátteret és a tesztek mögött álló kutatásokat hivatott bemutatni –, a lojalitás mérésének lehetőségét, annak pontosságát szinte minden partner tüzetesen körbe akarja járni. A lojalitás mérése iránt egyébként óriási mértékű a bizalmatlanság! Sajnos több nemzetközi rendszer is megbukott a magyar üzleti életben a gyakorlati felhasználás során, és általában arról szólnak a partnerek beszámolói, hogy az amúgy nagyon lojálisnak bemért, akár több száz kérdéses agyturkászás után megállapított információk pillanatok alatt buktak meg a valóságban. Mindez a menedzsment felépítése esetén igen szívbemarkolóan fáj a cégnek, de leginkább a HR-munkatársaknak. Egyrészt nem kevés pénzbe kerül egy ilyen mérés, másrészt nem kis pénzeket költenek a potenciális menedzserekre. Ezen túlmenően a cégvezető vagy a cégtulajdonos rendkívül bosszús– és persze a HR-t okolja –, ha egy számára fontos kulcsember egyik pillanatról a másikra elhagyja a terepet. És sajnos ez a generáció így hagyja el a terepet: bejelent majd távozik. Ráadásul az esetek többségében az üzleti korrektség írmagjai sem fedezhetők fel a folyamatban, ami az egyén karrierjére persze csúnyán visszaüt – bár ezt általában nem is érzékelik, az emberközpontúság, vagyis az empátia alacsony szintje miatt –, de attól még a cégnek rövidtávon nagyon tud fájni a távozás ténye.

A lojalitás mérése egyébként rendkívül egyszerű, ha megvan hozzá a megfelelő rendszer és kutatási háttér. Először is rendkívül fontos kiemelni, hogy a jól bemért lojalitási szint nem igazán változik az adott ember élete során. Persze a jól bemért szint alatt én az „eredeti személyiség” pontos bemérését értem. Ez a nyitja ennek a faktornak, is! Sokszor elmondtuk már konferenciákon, publikáltuk szakmai írásokban, és mindig hangsúlyozzuk az ügyféltalálkozókon is, hogy összehasonlíthatatlan egy olyan emberről történő megállapítás, mely csak a viselkedési formákra koncentrál. Márpedig a piacon lévő rendszerek kizárólag ezzel az iránnyal foglalkoznak! Azt hozzá kell tenni, hogy egy tengerentúli vizsgálódásnak vagy egy igen fejlett európai országban történő emberi értékelésnek ez igen jó kiindulási alapja lehet. Ez a fajta látásmód az európai régióban, azon belül is elsősorban a volt kommunista területen tudja teljesen félrevinni a megbízót. Azok a rendszerek, amelyek méréseikben nem választják külön – mert nem tudják különválasztani – látványosan a „személyiség” és a „viselkedés” vizsgálatát, azok Magyarországon a gyakorlati alkalmazásban előbb-utóbb biztosan megbuknak. Pontosítsunk: az esetek 8-10 százalékában pontos képet adnak. De hát arra bazírozni, hogy a bemért emberek mindegyike éppen benne van ebben a nagyjából 8-10 százalékban, nem túl profi, erre azért ne építsünk üzletet! Legalábbis a véleményem szerint ne!

 

SZEMÉLYISÉG, VISELKEDÉS ÉS TÉVUTAK

Sokaknak rokon fogalom a személyiség és a viselkedés, ez a hozzáállás azonban veszélyes lehet. Nem elméleti és nem pszichológiai szakmai oldalról közelítve – az egy külön cikket érdemelne – a kettő között alapvetően az a különbség, hogy az egyik fogalom, a másik halmaz. A viselkedés a személyiségünk része – általánosan elfogadott nézet szerint csakúgy, mint a gondolkodási és, érzésmintáink –, ráadásul, ami üzleti szempontból a legfontosabb, a leggyorsabban és legdinamikusabban változó része. Ez ad alapvető magyarázatot az USA-ból származó rendszerek problematikájára, ami hangsúlyoznám általuk ígéretként nem is hangzik el a partnerek felé. Ők egyértelműen kommunikálják, hogy a viselkedés bemérése az ő feladatuk, csak sajnos a nagy értékesítési tárgyalások hevében a magyar képviselők ezen szeretnek lazán túllépni! Az amerikai kutatóközpontokban – itt most valóban a leginkább minőségnek tekinthető rendszerekről beszélek, amiből 3-4 van összesen a világon, ahol egyáltalán van ilyen – egyértelmű az irány, hogy az emberek viselkedésére, vagyis lefordítva a személyiség egyik részére koncentrálnak csak.

Azt is hangsúlyoznám, hogy egy olyan társadalomban, mint az amerikai, ahol a személyiség durva módosulása nem általános, ezzel semmi gond nincsen, az üzleti életben tökéletesen alkalmazható megoldások kerekednek ki belőle. Ezért is érthetetlen számomra, amikor egy-egy magyar pszichológus értékelni kezdi ezeket a rendszereket, sőt véleményt alkot róluk. Mindezt ráadásul úgy, hogy leginkább gőze nincsen arról, hogy ezeknek a teszteknek mi az értelme, mi hívta életre őket. Nem néz rá az amerikai központok munkájára, laborjára, csak manapság divatos szokás szerint, valami hangzatosat akar mondani.


 

Már csak azért is fontos a véleményalkotás felelőssége, mert többek között ennek köszönhető, hogy a magyar pszichológusoktatás készterméke nem kell a piacnak. Saját állításuk szerint nem dolgozik 300 pszichológusnál több a szakmájában, nagy részük ráadásul pszichiátrián tengődik, ami nem karriercél, hanem kényszer. De persze ez nem csoda. Saját tapasztalataimból indulok ki: az elmúlt két hónapban több olyan pszichológuspalántával találkoztam, aki vagy egy éven belül fejezi be a tanulmányait, vagy már egy éve túl van a diplomán (a hazai legmenőbbnek számító pszichológus master képzéséről beszélünk), de egyikük sem ismert egyetlen nemzetközi viselkedés alapú rendszert sem. Ami viszont érdekes, hogy pár mondat után le sem lehetett lőni őket, akkora érdeklődést mutattak a téma iránt. Ezért aztán nem meglepő, hogy az üzleti élet hazánkban nem fogadja be ezt az amúgy igen értékes szakmát.

Ennek a folyamatnak egyébként a hazai „nagykövetek” sem tesznek jót, akik elsősorban saját imázsukat próbálják meg építeni több, de inkább kevesebb sikerrel. Amikor például egy, ebben a körben ismert és elfogadott könyv bevezetőjében a szakember, író, arról beszél, hogy a lelki erőtérben való munkát, ősibb álomnyelven történő közlési formát, vagy akár szimbólumterápiás lelki ösvényeket is kapnak majd a könyv olvasói, akkor egy üzletember, aki a profitban, a mindennapi konkurenciaharcban, az elfogyó fogyasztói társadalomban él, nem feltétlenül értékelni majd nagyra ezt az amúgy nagyon fontos, nemes tudományt! És ez óriási probléma! A 3B-nek is az, hiszen a pszichológiai kutatólaborunkba szeretnénk már végre magyar pszichológust is behozni, de a fentiek nem teszik egyszerűbbé a folyamatot, pedig kritikusnak tartjuk!

 

MÓDOSULT SZEMÉLYISÉG

A kulcspont a módosult – modified –személyiség állapot meghatározása. Ami a mi kutatásunk szerint egy vadonatúj fogalom egyébként a tesztek és a rendszerek világában. Azért van ez így, mert ez a faktor a személyiség és a viselkedés határán van. Az eredeti személyiségünk, amivel már a gyermekkorban rendelkezünk, nem változik az életünk során. Sőt, egyre inkább arra mutatnak amerikai és brit tézisek, hogy születéskor megkapja az ember az alapvető személyiségjegyeit. Általános nézet szerint, amikorra a gyermek megtanul beszélni, vagyis egészen pontosan kommunikálni a világgal, addigra felépül személyisége, az ebben bekövetkező változások már személyiségmódosulásnak tekinthetők. A módosulások pedig az életünk során magunkra kapkodott álarcokból jönnek. Nem mindegyik álarc hagy nyomot azonban a személyiségünkben. A legtöbb álarc – rövidtávú viselkedési forma –, ahogy levettük, el is tűnik az életünkből. Vannak azonban olyan álarcok, melyeket általában külső kényszer hatására hosszabb ideig hordunk. Mivel egy álarc egészséges jelenlétét – ha van ilyen egyáltalán – maximum hat hónapban értelmezzük, így tulajdonképpen a hat hónapnál tovább tartó viselkedési forma nagy eséllyel „lenyomatot” hagy, vagyis személyiségmódosulást okoz az eredeti személyiségünkben.

Ezeknek a lenyomatoknak a száma változó, és sok mindentől függ, de minél idősebb az ember, annál nagyobb eséllyel mondható el, hogy a személyiségmódosulás jelen van az ember életében. Ehhez jön hozzá a lokáció kérdése. A magyar környezetben felnőtt mai menedzserek, főként a 32 feletti generáció képviselői egy olyan világban nőttek fel, ahol például már szakmát is „okosan” kellett választani. Fontos volt, hogy mihez ért az ember, és mihez van tehetsége, de ezeknél a tényezőknél még fontosabb volt a karrier során, az adott szakmával elérhető jövedelem nagyságrendje. Köszönhető ez annak, hogy nálunk bizonyos szakmákból rendesen meg lehet élni, bizonyos szakmáknál viszont nem nagy esély van rá. Ezzel szemben egy fejlettebb gazdaságú országban a kérdés az, hogy jól vagy nagyon jól lehet élni. Nagy különbség!

Éppen ezért nevet is adtunk e jelenségnek: megélhetési álarc. Az ilyen típusú módosulásokból a hazai társadalomban nem is egy van! Ha ez így van, akkor a viselkedési formákat beazonosító rendszerek által adott kép nem pontos, mert azok a „valódi én” bemérésénél is a méréskori állapotokból indulnak ki. Vagyis a valódi én nem más – jobb esetben, kizárólag a komoly rendszereknél, mert a gyengébbek ezt sem tudják pontosan meghatározni –, mint a módosult személyiségünk. De az eredeti személyiségre nem kérdeznek vissza, nem vizsgálják, pedig hazai környezetben az eddig mért, több mint 10 000 menedzser esetében átlagosan ez 46 százalék! Vagyis elmondható, hogy Magyarországon a személyiség és a viselkedés együttes bemérése nélkül nagy a rizikója a félreinformálásnak. De erre a megoldás nem az amerikai tesztek ignorálása, hanem azok helyén kezelése! De ez a hely biztosan nem a lojalitás valódi mértékének megállapítása, mert ott nagy problémákat okozhatnak a megrendelő számára.


 

AZ A FRÁNYA KRÍZISHELYZET

Krízishelyzetekben a lepel lehull! Sajnos krízishelyzet személyiségtípustól függően kevesebb vagy több alkalommal, de mindenképp előfordul az ember életében. Egy emberközpontú számára már az is krízishelyzet, ha a párja el akarja hagyni, még akkor is az, ha amúgy sem volt hozzá való, és szinte tönkretette az életét, azaz tulajdonképpen hálásnak kellene lennie a lépésért. Ha belegondolunk abba, hogy Magyarország közel 70 százaléka emberközpontú, meg abba, hogy hány ember hagyja el a párját évente, akkor nem túl biztonságos arra építeni, hogy a mi kulcsemberünknél nem áll be krízishelyzet.

Krízisben a módosult személyiség azonnal változik. Kutatásaink és több mint 500 000 bemérésünk szerint, azonnal visszaesik személyiségünk az eredeti állapotába és azzal hoz döntést. Vagyis a módosult személyiség eltűnik és helyette az eredeti személyiség, és az azt rövid távon támogató álarc jelenik meg az életünkben. Még egyszer hangsúlyozom, hogy például egy Amerikában nevelkedett ember esetében ez minimális eltérést mutat, de Magyarországon 46 százalékos változásról beszélünk átlagosan. Ami azért tökéletesen árnyalja a képet egy-egy kollégáról korábban kapott elemzés eredményéhez képest, hogy finoman fogalmazzak. A krízishelyzetek vizsgálata egyébként a 3B életében az első perctől kezdve tart – ez most már több mint 15 év –, és csak azért tud működni, mert a nagyon okos kutatóink által megállapított pszichológiai állításokat le kell tesztelni a konkrét üzleti életben. Nem egyszerű feladat, hiszen ezekről információt is kell kapnunk, méghozzá megbízhatót. Ehhez meg csak a mentoring programban részt vevő cégfejlesztéseken keresztül tudtunk, tudunk hozzájutni, hiszen ott élő a kapcsolat annyira, hogy ezt megtehetjük. Sokszor emlegetem én is ügyfeleknek, hogy az üzletfejlesztésben 15 évvel ezelőtt meghozott döntéseink egy részét szívesen megváltoztatnánk, egy-egy ember esetében ma már jobb döntést hoznánk, épp ez a fejlődés lényege. Mostani üzleti partnereink jobban örülhetnek.

 

A LOJALITÁS KONKRÉT BEMÉRÉSE

Nincs más feladatunk, mint hogy a lojalitásfaktort az eredeti személyiségben mérjük be, és akkor nem érheti meglepetés az elemzés megrendelőjét. Egyébként nem is szokta! Inkább mi lepődünk meg – de valahol szeretjük is ezt a döbbenetet –, amikor egy-egy értékelést átadunk, és értelmezzük az elemzetteknek az eredeti személyiség lényegét. A döbbenetet nem az eredmény, hanem minden esetben az okozza, hogy erre hogyan tudtunk rámutatni? Számunkra pedig ez egyértelműen azt jelzi, hogy az eredeti személyiséget pontosan tudják az emberek – és ezért is bizalmatlanok a viselkedésorientált tesztekkel szemben –, legalábbis az üzleti életben ez a jellemző. Az egy másik dolog, hogy minél nagyobb az álca, annál kevésbé szeretik, ha arra valaki feketén-fehéren rámutat, de az elismerő szavak azért nem maradnak el. Ott van még félreértés, hogy egy-egy személyiségtípust próbálnak felruházni egy-egy tulajdonsággal, pedig általánosságban csak az igaz, hogy egy-egy faktor leginkább kire jellemző. De az okát nem igen magyarázzák.

A lojalitásfaktor az emberközpontúság mértékében mutatkozik meg. Az biztosan elmondható, hogyha az emberközpontúság szintje egy 1-től 10-ig terjedő skálán nagyobb, mint 5, akkor lojális emberről beszélünk. Az is elmondható, hogy akinél ez az érték alacsonyabb, ő nem mondható lojálisnak. Viszont azt is el kell magyarázni az elemzést megrendelőnek, hogy az emberközpontúnál ez a lojalitás a „félelemből”, a stabilitáshoz való ragaszkodásból, a változás elutasításából származik. Vagyis sokkal több mindent eltűr egy emberközpontú kolléga, mint a többi típusba tartozó ember, és nagyobb dolgoknak kell történnie ahhoz, hogy továbbálljon a cégtől. De ennek az oka nem a cégvezető vagy a cég iránt érzett „szeretet”, hanem valahol az egyéni érdek, még ha ez az érdek szimpatikusabb is a lojalitás szempontjából. De egy uralkodó is tud nagyon lojális lenni addig, amíg karriert építhet az adott cégnél, és pozícióban, imázsban előre tud lépni! A lojalitási faktor nála is egészen magas lehet. Ezért fontos a generáció és az életkor vizsgálata is ahhoz, hogy konkrét, a későbbiekben a gyakorlatban csalódást nem okozó eredményt tudjon letenni a szervezetfejlesztő, a toborzó az asztalra. Láthatjuk, hogy nem agysebészet a lojalitási szint meghatározása! Csakúgy, mint az összes többi faktor egy komplex rendszert igényel a valós kép kialakításához. A rendszernek ráadásul figyelemmel kell lennie – a hagyományosan vizsgált elemeken túl – a lokációra, az életkorra, és ami a legfontosabb: az eredeti személyiségre. Azt mondják, hogy vadállatot nem lehet megszelídíteni, mert hiába minden, a kellő pillanatban rátámadhat gazdájára. A legnagyobb tanulságként egy tigris és nevelője kapcsolatát hozzák fel, a nevelő a tigris életét többször mentette meg, és a tigris is „kiállt” a maga módján a nevelő mellett. Aztán egy nap jött a krízishelyzet és az eredeti személyiség… A jó hír az, hogy a nevelő túlélte!