Fellelhetőségi
helye agilis ceremóniák, a coachok közvetlen környezete, módszertani képzések,
a retrospective, de előfordult már a napindítók alatt is. Elkövetői az agilis
módszertan felkent prófétái, frissen tanúsított (certified) scrum masterek,
agilis coach-ok, akik számára az agilitás nem puszta hivatás, hanem egyenesen
keresztes háborút hirdetnek a scrumra vagy skálázott agilis keretrendszerekre
hivatkozva.
Michael K Sahota oktató és tanácsadó megkülönbözteti az ostor és pajzs
típusú formáit.
Lehajtott fejjel
Voltunk már
szemtanúi olyan agilis alapozónak, ahol a hátsó sorokból hirtelen felpattant
egy agilis coach (azt, hogy mit keresett ott és milyen értéket teremtett éppen,
nem tudjuk), és negyedórában kiosztotta az előadót a diákok előtt az adott
módszertani kérdés hibás interpretációjáról. Ahogyan azt Lyssa Adkins
egyik remek, a témában írt cikke is igazolja: az értékkészlet, az alapelvek és
az ehhez kapcsolódó gyakorlatok messze nem olyan dogmatikusak. Az agilis
zaklatókat sajnos mégis elragadja a „sötét oldal” ereje. Nem tapasztalják meg,
és nem töltik be legfontosabb feladatukat. Ennek számos oka lehet, de leginkább
önismereti háttere van. Az agilis vezetéshez/coachinghoz ugyanis érett
személyiségre, türelemre és önreflexióra van szükség. Miért is?
Mert hiába a
jó szándék, a kioktató stílus megfojtja a pszichológiai biztonságot, és
egyáltalán nem arra sarkallja a letorkolt munkavállalót, hogy bátran próbálja
alkalmazni az újonnan elsajátított agilis szemléletet, hanem arra, hogy hajtsa
le a fejét, tegye a dolgát, amit majd az okos, hozzáértő, szakértő kolléga vagy
konzulens előír.
Az agilis coach 12 alapelve
|
---|
1. Elégítsük ki ügyfeleink, az általunk támogatott szervezet
munkavállalóinak agilitással kapcsolatos igényeit azáltal, hogy poroszos
szigorral való letorkolás helyett a napi gyakorlatban mutatunk példát a
mikéntekre.
2. Legyünk mi, agilis coachok és szakértők is nyitottak a
változásra, igyekezzünk az ügyfél igényeihez igazítani az agilis implementációt
a keretek megtartása mellett!
3. Sok kis lépésben haladjunk előre a nagy „big bang”
helyett, hogy az ügyfél értékteremtése folyamatos maradjon. Nem teremthetünk
válságot a hirtelen bevezetett agilis eszközök által.
4. Agilis coachként dolgozzunk közösen a támogatott
csapattal a probléma megoldásán!
5. Bízzunk azokban, akiket támogatunk, bátorítsuk őket, hogy
próbálkozzanak, hibázzanak és tanuljanak a hibáikból! Hallgassunk és
figyeljünk!
6. Lehetőleg élőszóban adjunk visszajelzést, építő
jelleggel, és soha ne alázzuk meg a fogadó felet! Gyakran a jó kérdések
segítenek leginkább abban, hogy a vezetők/csapatok maguk találják meg és
magukénak érezzék a megoldásaikat.
7. Sikerünk mércéje a működő agilis csapatok és szervezetek
és azok értékteremtő képességének növekedése.
8. Akkor dolgoztunk fenntarthatóan, ha támogatásunk
következményeképp a csapatok és a szervezet önállóan képes tovább fejlődni.
9. Tartsuk fenn az önfejlesztés iránti folyamatos
igényünket, ismerjük tudásunk határait!
10. Az egyszerűség nagyszerű – nem lövünk ágyúval verébre!
11. Támogassuk az önszerveződést, ezért a csapatokat ne az
egyes agilis gyakorlatokra tanítsuk be, hanem a szemléletet átadva fejlesszük
őket! Így képesek lesznek egy idő után maguk megválasztani az eszközeiket.
Minden helyzet és minden csapat más és más. Dolgozzunk a rutinunk alapján, de
soha ne dolgozzunk rutinból!
12. Kérjünk rendszeres időközönként visszajelzést a
munkánkkal kapcsolatban ügyféltől és szakmai közösségtől egyaránt! |
Produktivitás helyett
kontraproduktitás
Úgy véljük,
hogy ez a viselkedés ellentétes az agilis alapelvekkel. Az agilis megoldások
abban térnek el leginkább a többi projektmenedzsment keretrendszertől, hogy
előtérbe helyezik az embert. Aktivizálják, bevonják, érdekeltté teszik,
felhatalmazzák, és ezzel sokkal jobb eredményt érnek el projekt szinten. Ha
nincs úgynevezett „buy-in”, akkor pont a lényeg megy a levesbe, és csak a nyers
folyamatok maradnak, azaz továbbra sem aknázza ki a projekt az emberekben lévő
potenciált.
Maga a
keretrendszer is folyamatosan változik, érik. Újabb és újabb interpretációi
születnek, az egyes vállalatok egyéni igényeire szabva. Ehhez azonban szükség
van arra, hogy a keretrendszer tudorai ne az ókor szakrális vezetőihez hasonlóan
szimbolikus hatalmat akarjanak építeni a tudásuk templomára, hanem közösen
megalkotott alapelvek mentén, szakmai alázattal és a folyamatos fejlődés
igényével tereljék a csapatot.
Hogyan
lehetne elkerülni, vagy megelőzni a további, erősen kontraproduktív eseteket?
Azt gondoljuk, hogy mind a scrum masterek, mind az agilis coach-ok esetében
különös figyelmet kellene fordítani a coach kompetenciák képzésére is: az értő
figyelemre, az empátiára, a kérdezéstechnikára, valamint a csoportdinamikai,
csoport-facilitálási technikák elsajátítására. Az agilis kultúra egyik
sarokköve az egyéni és csoportos önreflexió, amely érettséget, tudatosságot
követel meg minden résztvevőtől, valamint az „ártatlanság vélelmét”, hogy
minden tett mögött jó szándék húzódik meg. Ez a hozzáállás sajnos még nem
elterjedt, de ha nem figyelünk rá az agilis kultúra fejlesztésénél, pont a
lelke vész majd el. Ezek alapján, az Agilis Manifesztó szerzőinek 12 alapelvére
reflektálva megfogalmaztuk ajánlásainkat (lásd: keretes írásunkat). Ha ezeket
a javaslatokat megfontoljuk, értékünk valós és fejlődő értéket ad majd a csapatok
fejlődéséhez.