Mostanában egyre többen tapasztalhatjuk a munkahelyi zaklatás újszerű formáját, az úgynevezett „scrum bullying”-ot. A munkahelyi zaklatás nem új keletű jelenség, és valószínűleg egyáltalán nem az agilitás jut az embernek elsőként eszébe róla. Pedig a scrum bullying ennek egy új válfaja, amit agilis szervezetek építésénél alkalmaznak igen nagy hatékonysággal.
Fellelhetőségi helye agilis ceremóniák, a coachok közvetlen környezete, módszertani képzések, a retrospective, de előfordult már a napindítók alatt is. Elkövetői az agilis módszertan felkent prófétái, frissen tanúsított (certified) scrum masterek, agilis coach-ok, akik számára az agilitás nem puszta hivatás, hanem egyenesen keresztes háborút hirdetnek a scrumra vagy skálázott agilis keretrendszerekre hivatkozva. Michael K Sahota oktató és tanácsadó megkülönbözteti az ostor és pajzs típusú formáit.
Lehajtott fejjel
Voltunk már szemtanúi olyan agilis alapozónak, ahol a hátsó sorokból hirtelen felpattant egy agilis coach (azt, hogy mit keresett ott és milyen értéket teremtett éppen, nem tudjuk), és negyedórában kiosztotta az előadót a diákok előtt az adott módszertani kérdés hibás interpretációjáról. Ahogyan azt Lyssa Adkins egyik remek, a témában írt cikke is igazolja: az értékkészlet, az alapelvek és az ehhez kapcsolódó gyakorlatok messze nem olyan dogmatikusak. Az agilis zaklatókat sajnos mégis elragadja a „sötét oldal” ereje. Nem tapasztalják meg, és nem töltik be legfontosabb feladatukat. Ennek számos oka lehet, de leginkább önismereti háttere van. Az agilis vezetéshez/coachinghoz ugyanis érett személyiségre, türelemre és önreflexióra van szükség. Miért is?
Mert hiába a jó szándék, a kioktató stílus megfojtja a pszichológiai biztonságot, és egyáltalán nem arra sarkallja a letorkolt munkavállalót, hogy bátran próbálja alkalmazni az újonnan elsajátított agilis szemléletet, hanem arra, hogy hajtsa le a fejét, tegye a dolgát, amit majd az okos, hozzáértő, szakértő kolléga vagy konzulens előír.
Az agilis coach 12 alapelve
|
|---|
1. Elégítsük ki ügyfeleink, az általunk támogatott szervezet munkavállalóinak agilitással kapcsolatos igényeit azáltal, hogy poroszos szigorral való letorkolás helyett a napi gyakorlatban mutatunk példát a mikéntekre. 2. Legyünk mi, agilis coachok és szakértők is nyitottak a változásra, igyekezzünk az ügyfél igényeihez igazítani az agilis implementációt a keretek megtartása mellett! 3. Sok kis lépésben haladjunk előre a nagy „big bang” helyett, hogy az ügyfél értékteremtése folyamatos maradjon. Nem teremthetünk válságot a hirtelen bevezetett agilis eszközök által. 4. Agilis coachként dolgozzunk közösen a támogatott csapattal a probléma megoldásán! 5. Bízzunk azokban, akiket támogatunk, bátorítsuk őket, hogy próbálkozzanak, hibázzanak és tanuljanak a hibáikból! Hallgassunk és figyeljünk! 6. Lehetőleg élőszóban adjunk visszajelzést, építő jelleggel, és soha ne alázzuk meg a fogadó felet! Gyakran a jó kérdések segítenek leginkább abban, hogy a vezetők/csapatok maguk találják meg és magukénak érezzék a megoldásaikat. 7. Sikerünk mércéje a működő agilis csapatok és szervezetek és azok értékteremtő képességének növekedése. 8. Akkor dolgoztunk fenntarthatóan, ha támogatásunk következményeképp a csapatok és a szervezet önállóan képes tovább fejlődni. 9. Tartsuk fenn az önfejlesztés iránti folyamatos igényünket, ismerjük tudásunk határait! 10. Az egyszerűség nagyszerű – nem lövünk ágyúval verébre! 11. Támogassuk az önszerveződést, ezért a csapatokat ne az egyes agilis gyakorlatokra tanítsuk be, hanem a szemléletet átadva fejlesszük őket! Így képesek lesznek egy idő után maguk megválasztani az eszközeiket. Minden helyzet és minden csapat más és más. Dolgozzunk a rutinunk alapján, de soha ne dolgozzunk rutinból! 12. Kérjünk rendszeres időközönként visszajelzést a munkánkkal kapcsolatban ügyféltől és szakmai közösségtől egyaránt! |
Produktivitás helyett kontraproduktitás
Úgy véljük, hogy ez a viselkedés ellentétes az agilis alapelvekkel. Az agilis megoldások abban térnek el leginkább a többi projektmenedzsment keretrendszertől, hogy előtérbe helyezik az embert. Aktivizálják, bevonják, érdekeltté teszik, felhatalmazzák, és ezzel sokkal jobb eredményt érnek el projekt szinten. Ha nincs úgynevezett „buy-in”, akkor pont a lényeg megy a levesbe, és csak a nyers folyamatok maradnak, azaz továbbra sem aknázza ki a projekt az emberekben lévő potenciált.
Maga a keretrendszer is folyamatosan változik, érik. Újabb és újabb interpretációi születnek, az egyes vállalatok egyéni igényeire szabva. Ehhez azonban szükség van arra, hogy a keretrendszer tudorai ne az ókor szakrális vezetőihez hasonlóan szimbolikus hatalmat akarjanak építeni a tudásuk templomára, hanem közösen megalkotott alapelvek mentén, szakmai alázattal és a folyamatos fejlődés igényével tereljék a csapatot.
Hogyan lehetne elkerülni, vagy megelőzni a további, erősen kontraproduktív eseteket? Azt gondoljuk, hogy mind a scrum masterek, mind az agilis coach-ok esetében különös figyelmet kellene fordítani a coach kompetenciák képzésére is: az értő figyelemre, az empátiára, a kérdezéstechnikára, valamint a csoportdinamikai, csoport-facilitálási technikák elsajátítására. Az agilis kultúra egyik sarokköve az egyéni és csoportos önreflexió, amely érettséget, tudatosságot követel meg minden résztvevőtől, valamint az „ártatlanság vélelmét”, hogy minden tett mögött jó szándék húzódik meg. Ez a hozzáállás sajnos még nem elterjedt, de ha nem figyelünk rá az agilis kultúra fejlesztésénél, pont a lelke vész majd el. Ezek alapján, az Agilis Manifesztó szerzőinek 12 alapelvére reflektálva megfogalmaztuk ajánlásainkat (lásd: keretes írásunkat). Ha ezeket a javaslatokat megfontoljuk, értékünk valós és fejlődő értéket ad majd a csapatok fejlődéséhez.
