Az agilitás ma már szinte alapkészség és tulajdonképpen elvárás a piacon. A versenyképesség megtartásához számos szektorban elengedhetetlen szemléletmód, eszközrendszer. Mondhatnánk azt is, hogy a startupok DNS-e, és egyben kulcs a digitalizáció hatékony folyamatához is. De vajon mennyire hatékony?
Egyik alkalommal, amikor a 8. kerületben sétáltam az utcán, egy palánkkerítés mellett mentem el, mögötte fiatalok kosaraztak az udvaron. Egy résen át ugyan be tudtam lesni, de mindössze csak egy szeletét láttam a játéknak. Annyira gyorsan pörgött a meccs, hogy képtelenség volt azon a pici lyukon keresztül követni a játék minden mozzanatát. Nem láttam, hogy mi történik a teljes játéktéren, illetve azt sem, ha egy új játékos jött be az oldalvonalról.
A piaci igényekhez igazítsuk a módszertant
Számos nagyvállalat kerülhet hasonló helyzetbe – képletesen szólva ugyanúgy állhat a fapalánk mögött, ahogyan én is álltam a kosárlabda meccs esetében, miközben egy meglévő, kis kémlelőnyíláson keresztül, hagyományos eszközökkel próbálja megérteni, mi is folyik tulajdonképpen a piaci pályán. Például melyek a rengeteg információval és határozott elképzelésekkel rendelkező ügyfelek, partnerek, fogyasztók elvárásai; mi alapján döntenek, mik a motivációik; és minderre hogyan kellene a szolgáltatásokon, termékeken, ajánlatokon keresztül reagálni. Mivel nagy pályán és iszonyú gyorsan zajlik a piacon a játék, nehéz átlátni a teljes játékteret, így sokan például az új piacra lépőket sem érzékelik időben – magyarázza Dintsér Andrea marketing- és kommunikációs specialista, szakértő.
Hogy ez ne így történjen, rugalmasan, a piaci igényekhez alkalmazkodva kell használni a projektmenedzsment különböző módszertanait. A projektekben közreműködők által eltérő gyakorlatokat, technikákat, folyamatokat és szabályok rendszerét alkalmazhatják a cégek, ilyen többek között a vízesés, az inkrementális, az iteratív és az agilis modell is. Ez utóbbi csoportba tartozik például a lean termékfejlesztés is, amelyet a startup cégek alkalmaznak előszeretettel. Tapasztalatok szerint az agilis irányzatok egyébként ott a leghatékonyabbak, ahol nagymértékű változásokra (és ebből adódóan bizonytalanságra) lehet számítani, amit többek között kreativitással és gyakori visszajelzésekkel akarnak kezelni.
Lépést tartani a folyamatos fejlődéssel
A módszertanokban eltérhetnek a szerepek, a folyamatok, a ceremóniák, de a gondolkodásmód és az értékközpontúság közös nevező bennük. „Ezért mondanám inkább úgy, hogy az agilitás egyfajta gondolkodásmód, szemlélet, amelynek fókusza, hogy gyorsan, alacsony költséggel, nagy hatékonysággal és a lehető legkisebb kockázattal, ügyfélcentrikusan termeljünk vagy szolgáltassunk. Mindehhez a megrendelővel történő folyamatos együttműködés, a változás, változtatás iránti készség, és a szüntelen, konstruktív kommunikáció elengedhetetlen” – mondja Dintsér Andrea.
De felmerül a kérdés: szükség van-e egyáltalán agilis cégműködésre? Miért kell adott esetben változtatni a szemléleten, és miért térnek át egyre többen napjainkban az agilis működésre? Mert számos szektorban az ügyfelek megtartásához és megszerzéséhez, az értéket teremtő szolgáltatások létrehozásához alkalmazkodás és folyamatos fejlődés szükséges. Erre pedig az agilis módszertanok adhatják meg leginkább a támogatást.
Az agilis szervezetek jellemzői
|
|---|
– Keresztkompetenciákkal rendelkező csapatok. – Felhatalmazott csapattagok: a csapat a maga hatáskörében dönt, hogy az eredményeket miként éri el. – Megosztott felelősség: mindenki felelős az elért üzleti eredmény rá eső részéért. – Egymással együttműködő alkalmazottak: a vállalat intelligens, tanulni, fejlődni vágyó embereket alkalmazza és támogatja az együttműködést. (Szükséges skillek: EQ és asszertív kommunikáció). – Valóság és vízió: kőbe vésett szabályokat követő csapattagok helyett kreatív, flexibilis egyénekből áll a csapat, akik képesek irányt változtatni. – Szolgáló vezető: a vezető kiszolgálja a csapatot, nem pedig tekintélyelvűen irányítja azt. – Bottom-up és top-down döntési modellek: a vezetők áramoltatják az információkat és hatékonyan működtetik a tudásmegosztás modelljét. – Fenntartható és sikeres teljesítmény: tartható és stabil tempót diktál a menedzsment, miközben a vevői értékeket tartják fókuszban. – Folyamatos értékteremtés és folyamatos interakció, korai visszajelzésekkel, visszacsatolásokkal alkalmazkodás a változásokhoz az ügyfél igényeire fókuszáltan. A csapattagoktól ez személyes rugalmasságot kíván, a vezetőktől azonnali, értékelő visszajelzéseket. Így jöhet létre a folyamatos értékszállítás körforgása. – Érték a tevékenység felett: minden egyes lépésnek további hozzáadott érték létrehozását kell eredményeznie. A közösséghez való hozzájárulás és a profitábilis cég fenntartása egyaránt fontos. – Törekvés a technikai tökéletességre: folyamatosan figyelni és csökkenteni kell a felhalmozódó technikai hiányosságokat. Már az első pillanattól be kell építeni a minőség, megbízhatóság és skálázhatóság elveit minden tevékenységbe. – Elkötelezettség: fegyelmezett munkakultúra és az eredmények folyamatos mérése. – Totális nyíltság, átláthatóság és bizalom a csapatban. – A munka és a magánélet egyensúlyára törekvés. |
Buzzworddé vált az agilitás
A davosi Világgazdasági Fórum „Future of Jobs” riportja alapján a komplex problémamegoldási készség mellett 2020-ban fontos munkavállalói értéknek számít majd az érzelmi intelligencia (EQ), a kognitív flexibilitás, a kreativitás és a kritikus gondolkodás is. Ezzel szemben pár évtizeddel korábban ezeket a készségeket, tulajdonságokat még szinte meg sem fogalmazták a humánerőforrás szakemberek és nem volt elvárás a munkahelyeken.
„Jól szemlélteti a megváltozott munkavállalói képességek elfogadása azt, hogyan változik meg a gazdaság az ügyféligények módosulása mentén és a humán készségek fejlődése miatt, és hogyan változnak meg az emberi kvalitások a gazdaság változása miatt” – fogalmazott a szakember. Az olyan tényezők, mint az Y generáció hozzáállása a munkához, a munkaerő- és szakemberhiány a piacon, a magas fluktuáció, a digitalizáció és a felgyorsult verseny rávezette a cégeket arra, hogy új működési mechanizmusokat keressenek. Az agilis működés tehát egyfajta reményt jelent, amely – rövidtávon, amíg az átállás folyik – komoly fejtörést okozhat a cégvezetés és a szervezet számára, de sok esetben megoldja a hétköznapi gondokat bizonyos gazdasági szektorokban működő vállalatok esetében.
A nagyhal esete a kishallal
Bár egy nagyvállalat méreténél fogva lassabban tud átállni az újszerű működésre, ez nem gátolja meg abban, hogy belevágjon a szervezeti, működési változtatásba, és bekapcsolódjon a felgyorsult játszmába. Egyre több sikeres példát találunk arra, hogy a nagyvállalatok úgy építik be működésükbe az agilitást, hogy egyszerűen integrálnak egy startup vállalkozást. „Azonban ez sem a nagyvállalat, sem egy innovatív, kreatív agilis cég számára nem könnyű feladat” – hívja fel a figyelmet Dintsér Andrea. Mint mondja, a nem megfelelő tervezés és stratégiai átgondolás esetén gyakori, hogy a nagyvállalati környezet immunrendszere egyszerűen kilöki magból a startupot, mivel az testidegen számára az eltérő kultúra, céges működés, folyamat- vagy humánmenedzsment mechanizmusa miatt. Ilyenkor az jelenthet megoldást, ha perifériára helyezik a startupot, azaz úgy illesztik szervesen a cégbe, hogy nagyfokú önállóságot hagynak számára. Ha mégis sikeresen „benyeli” a nagyhal a kishalat, ráerőlteti a saját gondolkodását, működését és folyamatkezelését, akkor fennáll a veszélye annak, hogy pontosan azt az innovatív esszenciát veszíti el a kezdeményezés, amiért anno elindult.
Agilis karakterisztika
|
|---|
– Megfordított menedzsment-piramis. – Nagyfokú szabadság biztosítása, hogy az egyén saját hatáskörében megoldhassa az előtte álló feladatot. – Folyamatos tanulás ösztönzése, támogatása, korszerű tudás létrehozása és megosztása. – Emberközpontú és kellemes munkakörülmények. – Hiperproduktív, együttműködésen alapuló munkavégzés. – Dinamizált tervezés, architektúra és követelmények. – Olyan új értékek meghonosítása, melyek együttműködő(bb) szervezetté kovácsolják a jelenlegit. |
Stratégiai és operatív agilitás
Amikor Thomas Alva Edison 1878-tól az elektromos izzó készítésével kezdett kísérletezni, majd továbbfejlesztette a szabadalmát, tulajdonképpen a stratégiai agilitás folyamatán haladt végig. Henry Ford, amikor a 1908–1927 között a T-modelljét gyártotta, az úgynevezett operatív agilitás folyamatát alkalmazta. Amikor a Nokia és a Blackberry cégek a 2000-es évek közepétől fejlettebb mobiltelefonok fejlesztésével bíbelődtek, ugyancsak az operatív agilitás nyomvonalán haladtak. Az Apple pedig a stratégiai agilitást használta fel az iPhone kifejlesztése során, ami végül nemcsak sokkal több ügyfelet hozott a cégnek, hanem tulajdonképpen forradalmasította a mobilkommunikációt is. Nézzünk további példákat: míg néhány cég inkább a DVD-k fejlesztésére fókuszált (operatív agilitás), addig a Netflix úttörő szerepet vállalt a filmek internetes streamingjében (stratégiai agilitás). Miközben a Google folyamatosan fejlesztette a billentyűzetalapú keresést (operatív agilitás), addig az Amazon Echo 2010-től a hangalapú keresésben alkotott maradandót (stratégiai agilitás). A szakértők szerint mindkét működési modell jó, mindössze arra kell rájönni, hogy melyik módszer hozza el a növekedést és a fejlődést a vállalat számára.
Agilis stratégiák
Visszatérve arra a kérdésre, hogy hatékony-e egy agilis cég vagy sem, általánosságban lehetetlen egyszerű igennel vagy nemmel válaszolni. Valójában ugyanis sok tényezőtől függ mindez. Nézzünk néhány agilis stratégiát!
Push stratégia: a fogyasztó „hajtja ki” a cégből a változásokat és az új fejlesztéseket.
Pull stratégia: nem a kereslet határozta meg a gyártást, hanem megrendelésre történik a fejlesztés. (Például a Toyota Motorsnál korlátozott mennyiségű készletet tartanak fent bizonyos alkatrészek esetében.)
Predict stratégia: lényege, hogy előrejelzésekkel jósolják meg, mire vágyik a fogyasztó, hol, mikor és hogyan költ.
Ha megtörténik a vezetők fejében a szemléletmódváltás, és végig tudják vinni a teljes szervezeten belül az agilis módszertani változásokat (és nem csak úgy tesznek, mintha agilisan működnének), akkor a válasz igen, hatékony az agilitás. A siker persze szektor-, vezető-, csapat- és egyénfüggő is.
Az viszont igaz, hogy egy agilis szemlélettel átitatott vállalat érzékenyebb az ügyfelei, fogyasztói igényeire, gyorsabban képes reagálni a felgyorsult piaci változásokra, hatékonyabban tud válaszokat adni az állandóan mozgásban levő piaci kérdésekre, illetve sokkal alacsonyabb költségen képes értékteremtő megoldásokat nyújtani a fogyasztók vagy ügyfelek felé hagyományos alapokon működő társainál.
