Egyik alkalommal, amikor a 8. kerületben sétáltam az utcán,
egy palánkkerítés mellett mentem el, mögötte fiatalok kosaraztak az udvaron.
Egy résen át ugyan be tudtam lesni, de mindössze csak egy szeletét láttam a
játéknak. Annyira gyorsan pörgött a meccs, hogy képtelenség volt azon a pici
lyukon keresztül követni a játék minden mozzanatát. Nem láttam, hogy mi
történik a teljes játéktéren, illetve azt sem, ha egy új játékos jött be az
oldalvonalról.
A piaci igényekhez
igazítsuk a módszertant
Számos nagyvállalat kerülhet hasonló helyzetbe – képletesen
szólva ugyanúgy állhat a fapalánk mögött, ahogyan én is álltam a kosárlabda
meccs esetében, miközben egy meglévő, kis kémlelőnyíláson keresztül,
hagyományos eszközökkel próbálja megérteni, mi is folyik tulajdonképpen a piaci
pályán. Például melyek a rengeteg információval és határozott elképzelésekkel
rendelkező ügyfelek, partnerek, fogyasztók elvárásai; mi alapján döntenek, mik
a motivációik; és minderre hogyan kellene a szolgáltatásokon, termékeken,
ajánlatokon keresztül reagálni. Mivel nagy pályán és iszonyú gyorsan zajlik a
piacon a játék, nehéz átlátni a teljes játékteret, így sokan például az új
piacra lépőket sem érzékelik időben – magyarázza Dintsér Andrea
marketing- és kommunikációs specialista, szakértő.
Hogy ez ne így történjen, rugalmasan, a piaci igényekhez
alkalmazkodva kell használni a projektmenedzsment különböző módszertanait. A
projektekben közreműködők által eltérő gyakorlatokat, technikákat, folyamatokat
és szabályok rendszerét alkalmazhatják a cégek, ilyen többek között a vízesés,
az inkrementális, az iteratív és az agilis modell is. Ez utóbbi csoportba
tartozik például a lean termékfejlesztés is, amelyet a startup cégek
alkalmaznak előszeretettel. Tapasztalatok szerint az agilis irányzatok
egyébként ott a leghatékonyabbak, ahol nagymértékű változásokra (és ebből
adódóan bizonytalanságra) lehet számítani, amit többek között kreativitással és
gyakori visszajelzésekkel akarnak kezelni.
Lépést tartani a
folyamatos fejlődéssel
A módszertanokban eltérhetnek a szerepek, a folyamatok, a
ceremóniák, de a gondolkodásmód és az értékközpontúság közös nevező bennük.
„Ezért mondanám inkább úgy, hogy az agilitás egyfajta gondolkodásmód,
szemlélet, amelynek fókusza, hogy gyorsan, alacsony költséggel, nagy
hatékonysággal és a lehető legkisebb kockázattal, ügyfélcentrikusan termeljünk
vagy szolgáltassunk. Mindehhez a megrendelővel történő folyamatos
együttműködés, a változás, változtatás iránti készség, és a szüntelen,
konstruktív kommunikáció elengedhetetlen” – mondja Dintsér Andrea.
De felmerül a kérdés: szükség van-e egyáltalán agilis
cégműködésre? Miért kell adott esetben változtatni a szemléleten, és miért
térnek át egyre többen napjainkban az agilis működésre? Mert számos szektorban
az ügyfelek megtartásához és megszerzéséhez, az értéket teremtő szolgáltatások
létrehozásához alkalmazkodás és folyamatos fejlődés szükséges. Erre pedig az
agilis módszertanok adhatják meg leginkább a támogatást.
Az agilis szervezetek jellemzői
|
---|
– Keresztkompetenciákkal rendelkező csapatok.
– Felhatalmazott csapattagok: a csapat a maga hatáskörében
dönt, hogy az eredményeket miként éri el.
– Megosztott felelősség: mindenki felelős az elért üzleti
eredmény rá eső részéért.
– Egymással együttműködő alkalmazottak: a vállalat
intelligens, tanulni, fejlődni vágyó embereket alkalmazza és támogatja az
együttműködést. (Szükséges skillek: EQ és asszertív kommunikáció).
– Valóság és vízió: kőbe vésett szabályokat követő
csapattagok helyett kreatív, flexibilis egyénekből áll a csapat, akik képesek
irányt változtatni.
– Szolgáló vezető: a vezető kiszolgálja a csapatot, nem
pedig tekintélyelvűen irányítja azt.
– Bottom-up és top-down döntési modellek: a vezetők
áramoltatják az információkat és hatékonyan működtetik a tudásmegosztás
modelljét.
– Fenntartható és sikeres teljesítmény: tartható és stabil
tempót diktál a menedzsment, miközben a vevői értékeket tartják fókuszban.
– Folyamatos értékteremtés és folyamatos interakció, korai
visszajelzésekkel, visszacsatolásokkal alkalmazkodás a változásokhoz az ügyfél
igényeire fókuszáltan. A csapattagoktól ez személyes rugalmasságot kíván, a
vezetőktől azonnali, értékelő visszajelzéseket. Így jöhet létre a folyamatos
értékszállítás körforgása.
– Érték a tevékenység felett: minden egyes lépésnek további
hozzáadott érték létrehozását kell eredményeznie. A közösséghez való
hozzájárulás és a profitábilis cég fenntartása egyaránt fontos.
– Törekvés a technikai tökéletességre: folyamatosan figyelni
és csökkenteni kell a felhalmozódó technikai hiányosságokat. Már az első
pillanattól be kell építeni a minőség, megbízhatóság és skálázhatóság elveit
minden tevékenységbe.
– Elkötelezettség: fegyelmezett munkakultúra és az
eredmények folyamatos mérése.
– Totális nyíltság, átláthatóság és bizalom a csapatban.
– A munka és a magánélet egyensúlyára törekvés. |
Buzzworddé vált az
agilitás
A davosi Világgazdasági Fórum „Future of Jobs” riportja
alapján a komplex problémamegoldási készség mellett 2020-ban fontos
munkavállalói értéknek számít majd az érzelmi intelligencia (EQ), a kognitív
flexibilitás, a kreativitás és a kritikus gondolkodás is. Ezzel szemben pár
évtizeddel korábban ezeket a készségeket, tulajdonságokat még szinte meg sem
fogalmazták a humánerőforrás szakemberek és nem volt elvárás a munkahelyeken.
„Jól szemlélteti a megváltozott munkavállalói képességek
elfogadása azt, hogyan változik meg a gazdaság az ügyféligények módosulása
mentén és a humán készségek fejlődése miatt, és hogyan változnak meg az emberi
kvalitások a gazdaság változása miatt” – fogalmazott a szakember. Az olyan
tényezők, mint az Y generáció hozzáállása a munkához, a munkaerő- és
szakemberhiány a piacon, a magas fluktuáció, a digitalizáció és a felgyorsult
verseny rávezette a cégeket arra, hogy új működési mechanizmusokat keressenek.
Az agilis működés tehát egyfajta reményt jelent, amely – rövidtávon, amíg az
átállás folyik – komoly fejtörést okozhat a cégvezetés és a szervezet számára,
de sok esetben megoldja a hétköznapi gondokat bizonyos gazdasági szektorokban
működő vállalatok esetében.
A nagyhal esete a
kishallal
Bár egy nagyvállalat méreténél fogva lassabban tud átállni
az újszerű működésre, ez nem gátolja meg abban, hogy belevágjon a szervezeti,
működési változtatásba, és bekapcsolódjon a felgyorsult játszmába. Egyre több
sikeres példát találunk arra, hogy a nagyvállalatok úgy építik be működésükbe
az agilitást, hogy egyszerűen integrálnak egy startup vállalkozást. „Azonban ez
sem a nagyvállalat, sem egy innovatív, kreatív agilis cég számára nem könnyű
feladat” – hívja fel a figyelmet Dintsér Andrea. Mint mondja, a nem megfelelő
tervezés és stratégiai átgondolás esetén gyakori, hogy a nagyvállalati
környezet immunrendszere egyszerűen kilöki magból a startupot, mivel az
testidegen számára az eltérő kultúra, céges működés, folyamat- vagy
humánmenedzsment mechanizmusa miatt. Ilyenkor az jelenthet megoldást, ha
perifériára helyezik a startupot, azaz úgy illesztik szervesen a cégbe, hogy
nagyfokú önállóságot hagynak számára. Ha mégis sikeresen „benyeli” a nagyhal a
kishalat, ráerőlteti a saját gondolkodását, működését és folyamatkezelését,
akkor fennáll a veszélye annak, hogy pontosan azt az innovatív esszenciát
veszíti el a kezdeményezés, amiért anno elindult.
Agilis karakterisztika
|
---|
– Megfordított menedzsment-piramis.
– Nagyfokú szabadság biztosítása, hogy az egyén saját
hatáskörében megoldhassa az előtte álló feladatot.
– Folyamatos tanulás ösztönzése, támogatása, korszerű tudás
létrehozása és megosztása.
– Emberközpontú és kellemes munkakörülmények.
– Hiperproduktív, együttműködésen alapuló munkavégzés.
– Dinamizált tervezés, architektúra és követelmények.
– Olyan új értékek meghonosítása, melyek együttműködő(bb)
szervezetté kovácsolják a jelenlegit. |
Stratégiai és
operatív agilitás
Amikor Thomas Alva Edison 1878-tól az elektromos izzó
készítésével kezdett kísérletezni, majd továbbfejlesztette a szabadalmát,
tulajdonképpen a stratégiai agilitás folyamatán haladt végig. Henry Ford,
amikor a 1908–1927 között a T-modelljét gyártotta, az úgynevezett operatív
agilitás folyamatát alkalmazta. Amikor a Nokia és a Blackberry cégek a 2000-es
évek közepétől fejlettebb mobiltelefonok fejlesztésével bíbelődtek, ugyancsak
az operatív agilitás nyomvonalán haladtak. Az Apple pedig a stratégiai
agilitást használta fel az iPhone kifejlesztése során, ami végül nemcsak sokkal
több ügyfelet hozott a cégnek, hanem tulajdonképpen forradalmasította a
mobilkommunikációt is. Nézzünk további példákat: míg néhány cég inkább a DVD-k
fejlesztésére fókuszált (operatív agilitás), addig a Netflix úttörő szerepet
vállalt a filmek internetes streamingjében (stratégiai agilitás). Miközben a
Google folyamatosan fejlesztette a billentyűzetalapú keresést (operatív
agilitás), addig az Amazon Echo 2010-től a hangalapú keresésben alkotott
maradandót (stratégiai agilitás). A szakértők szerint mindkét működési modell
jó, mindössze arra kell rájönni, hogy melyik módszer hozza el a növekedést és
a
fejlődést a vállalat számára.
Agilis stratégiák
Visszatérve arra a kérdésre, hogy hatékony-e egy agilis cég
vagy sem, általánosságban lehetetlen egyszerű igennel vagy nemmel válaszolni.
Valójában ugyanis sok tényezőtől függ mindez. Nézzünk néhány agilis stratégiát!
Push stratégia: a fogyasztó „hajtja ki” a cégből a
változásokat és az új fejlesztéseket.
Pull stratégia: nem a kereslet határozta meg a
gyártást, hanem megrendelésre történik a fejlesztés. (Például a Toyota
Motorsnál korlátozott mennyiségű készletet tartanak fent bizonyos alkatrészek
esetében.)
Predict stratégia: lényege, hogy előrejelzésekkel
jósolják meg, mire vágyik a fogyasztó, hol, mikor és hogyan költ.
Ha megtörténik a vezetők fejében a szemléletmódváltás, és
végig tudják vinni a teljes szervezeten belül az agilis módszertani
változásokat (és nem csak úgy tesznek, mintha agilisan működnének), akkor a
válasz igen, hatékony az agilitás. A siker persze szektor-, vezető-, csapat- és
egyénfüggő is.
Az viszont igaz, hogy egy agilis szemlélettel átitatott
vállalat érzékenyebb az ügyfelei, fogyasztói igényeire, gyorsabban képes
reagálni a felgyorsult piaci változásokra, hatékonyabban tud válaszokat adni az
állandóan mozgásban levő piaci kérdésekre, illetve sokkal alacsonyabb költségen
képes értékteremtő megoldásokat nyújtani a fogyasztók vagy ügyfelek felé
hagyományos alapokon működő társainál.