Bevallom, egy évvel ezelőtt a fenti
kérdésekre még heves igenléssel bólogattam volna. Miért? Mert az önbizalom
csonttal együtt növekedésében, egy vízió megvalósításának bátorságában vagy a
csapatszellem ösztönző erejében is túl nagy különbséget gondoltam a magyar
valóság és például Amerika között. Persze van különbség, csak a túl nagy jelző
módosult az elmúlt évben, hallgatva topmenedzsereink történeteit. Ha nem lenne
nemzeti sportunk a panaszkodás és a borúlátás, talán a hétköznapi életet is
jobban átjárná, mire kellene figyelnünk, és mely erősségeinkre lehetnénk
büszkébbek. Visszatérve a fenti két kérdésre, feltettük őket három meghatározó
ICT-szakembernek is. A válasz önbizalom-növelő volt.
KONKRÉT HELYZETRE KONKRÉT VEZETŐ
Christopher Mattheisen 26 éve érkezett először Magyarországra, és 10 éve él megszakítás
nélkül hazánkban. Nemcsak a Magyar Telekom, de az ICT-piac meghatározó
egyénisége is. A legbefolyásosabb hazai üzletembereket összegző listák állandó
szereplője, vezetése alatt a vállalat számos szakmai elismerésben részesült.
– Mi jelenti a legnagyobb kihívást, ha egy
menedzser más országban, más földrészen kap lehetőséget vezetői pozíció
betöltésére?
– Christopher Mattheisen: A nyelvi
akadályokat követően az eltérő helyi szokások, a gondolkodásmód, a munkakultúra
megismerése a legnagyobb kihívás. Szolgáltató vállalat vezetőjeként pedig
elengedhetetlen, hogy a vezető ne csak ismerje, de jól is értse az adott ország
piacát, az ott élő ügyfelek elvárásait, igényeit, döntési szempontjait,
habitusát.
– Ön 1990-ben érkezett Magyarországra.
Hogyan emlékszik vissza a kezdeti időkre?
– 1989-ben
Londonban dolgoztam, és Közép-Kelet-Európával foglalkoztam. Akkoriban ez a
régió még „unalmasnak” tűnt, de az év végére egy pillanat alatt megváltozott
minden, és ez lett a világ egyik legizgalmasabb helye. Hirtelen értelmetlennek
tűnt, hogy Londonban ülök egy íróasztal mögött, miközben Közép-Kelet-Európában
zajlik a történelem. Korábban egy, a Columbia Egyetemről ismert magyar
barátommal már ötleteltünk egy közös, üzleti elemzéssel és stratégiai
tervezéssel foglalkozó tanácsadó cég létrehozásáról, és 1990-ben elérkezettnek
láttuk az időt arra, hogy az ötletünket megvalósítsuk Magyarországon. Érdekes
módon amerikai létemre sem tűnt nagyon idegennek az ország, szinte azonnal
elkezdtem tanulni a nyelvet, és gyorsan beilleszkedtem. A kulturális és
szokásbeli különbségek ellenére hamar találkoztam olyan emberekkel, akik
hasonló motiváltsággal, lelkesedéssel, gondolkodással próbáltak a
rendszerváltozást követő években valami újat létrehozni.
–
Milyen vezetői elvek mentén irányítja a Telekomot?
– A legfontosabbnak az információ- és
tudásmegosztás jelentőségét gondolom. Az olyan tudásintenzív iparágakban, mint
amilyen az infokommunikáció is, csak naprakész információkkal érdemes dolgozni.
Ehhez nagyban kapcsolódik, hogy az ötletek, az új meglátások felszínre
kerülését nagyban támogató közeg meglétét is fontosnak tartom. Azt hiszem, e
két megközelítésmód nélkül nem lehet ma sikeres egy szolgáltató nagyvállalat.
A
Telekomnál az elmúlt tíz évben külön hangsúly került arra, hogy vezetőink ne
csupán szakmailag legyenek példamutatóak, hanem értsenek a „people
menedzsment”-hez is. A vállalaton belüli kommunikáció is sokat változott, az
egyirányú, felülről jövő információátadás helyét átvette az interaktív,
demokratizált kommunikáció, amit az egyre inkább előtérbe kerülő digitális
kultúra is tovább fog erősíteni.
– Véleménye szerint a magyar nagyvállalatok
vagy leányvállalatok miért választanak vezetői, vezérigazgatói pozícióra
külföldi szakembert? Ekkora különbség van az itthoni és a nyugati menedzseri
mentalitás, vállalatirányítási módszer között?
– Nem látok lényeges különbséget. A
tulajdonosok minden esetben egy konkrét helyzetre, egy konkrét feladatra
keresnek vezetőt. Más és más típusú vezetők azok, akik egy bizonyos kihívásnak
meg tudnak felelni. A nagy multik ma már széles nemzetközi „pool”-ból
választhatnak maguknak megfelelő profillal és referenciával rendelkező vezetőt,
ráadásul egy olyan globális iparágban, mint az infokommunikáció, nagyobb
jelentősége van a nemzetközi piaci és technológiai trendek ismeretének is, és
ezekhez ma már bárki könnyedén hozzájuthat.
– Mennyire számít, hogy a vezető beszélje az
adott ország anyanyelvét, beleolvadjon a társadalomba és megismerje a
kultúráját, még akkor is, ha csak egy-két évre szól a megbízatása?
– A nyelv ismerete fontos tényező, bár mi a
cégen belül, szorosan az üzletet érintő témákban az angolt választjuk közvetítő
nyelvként, hiszen a magyar kollégákon kívül több más nemzetiségű, de főleg
német kollégám is dolgozik a Magyar Telekomnál, de a kommunikáció oroszlánrésze
mégis inkább magyar nyelven folyik. Ha nem tudnék magyarul, sok finomságról,
poénról lemaradnék, nem is beszélve a magyarországi közélet eseményeiről,
híreiről, amelyeket igyekszem valós időben követni. Nekem szerencsém van ebből
a szempontból, mert mindig is érdeklődtem a nyelvek iránt. Az angolon és a
magyaron kívül beszélek franciául, németül és csehül is, lengyelországi
munkahelyemen pedig még egy kis lengyelt is magamra szedtem. A családommal 2006
óta élek megszakítás nélkül Magyarországon, ez természetesen azt is jelenti,
hogy a magyar kultúra a mindennapjaink szerves részévé vált, színházba és
koncertekre járunk, és ahogy időnk engedi, követjük a kortárs irodalmat is.
– Ön hogyan lát bennünket, magyarokat?
– Nehéz ebben a kérdésben nem elfogultnak
lennem, hiszen a feleségem is magyar. Rengeteg benyomás ér nap mint nap, de azt
hiszem, egy ponton túl nehéz úgy tekinteni a barátaimra, a kollégáimra, hogy ők
magyarok én meg nem. Magánemberként ugyanakkor sokszor érzem úgy, hogy talán
nehezebben veszik a magyarok a nehézségeket, mélyebben élik meg a kudarcokat,
és talán a sikereket is. Ez a fajta szenvedélyesség visszaköszön az üzleti
életben is, és a kreatív ötletekben, az innovatív szemléletben, amire érdemes
építeni.
KÜLFÖLDI VS. HAZAI VEZETŐ?
A Tudatos Vezetés pár évvel ezelőtti
felmérésének fókuszában 16 vezetői gyakorlatot érintő kérdés állt, például
őszinte visszajelzést ad-e beosztottjainak a vezető, támogatja-e az újító
kezdeményezéseket, elősegíti-e a munkatársak egymás közötti kapcsolatainak
erősödését, vannak-e prioritásai és céljai saját maga számára. A kérdőívet
külföldön élő és hazai munkavállalók is kitöltötték. Az eredmény az
ötletgazdákat is meglepte: nincs szignifikáns különbség a külföldi és a magyar
vezetők között. Csupán a következő négy területen látták erősebbnek főnökeiket
a külföldi válaszadók a hazaiakkal szemben: munkavégzés a vállalati értékekkel
összhangban, célokkal harmonikus időbeosztás, kitűzött célok elérése,
kapcsolatépítés. (A Tudatos Vezetés megjegyzi, hogy erre a négy témára nem
feltétlenül van egy beosztottnak teljes rálátása, míg a többi kérdésnél
közvetlen tapasztalattal rendelkezik.)
Öt kultúrsokk, ami egy amerikait érhet
Magyarországon
|
---|
1. Túlélni az első disznóvágást és pálinkát
2. Az evés fontosabb, mint gondolnád
3. Úgy tűnik, mindenki cigizik
4. Minden film szinkronizált
5. A magyar nyelv térdre fog kényszeríteni
(Az összeállítás Colm Fitzgerald cikke
alapján készült, amely a Matador Networkon jelent meg 2015. május 11-én.) |
Mit mond a vezetőfejlesztő szakember?
Cservenyák
Tamás, az okostelefonokra hangolt ManageMentor
applikáció alapítója szerint nem jellemző, hogy egy teljes mértékben magyar
tulajdonú vállalat élére kifejezetten külföldi szakembert keresnek. A
multinacionális vállalatoknál is változott az irány: míg annak idején leginkább
expatriótákra, átköltöztetett saját emberekre bízták a vezetést, napjainkban ez
már nem fő szempont.
– Mi a trend manapság?
– Cservenyák Tamás: A rendszerváltás után
teljesen bevált gyakorlat volt hazánkban, hogy a külföldi tulajdonú cégek élére
külföldi szakembereket hoznak. Az elmúlt 25 évben ez jelentősen mérséklődött.
Egy másik trend is egyértelműen megindult az utóbbi 10 évben: számos
Magyarországon, nemzetközi cégnél edződött magyar vezető tölt be külföldön
magas pozíciókat, akár más kontinensen is.
– Ön miben látja a különbséget a külföldi és a magyar vezetők között?
– Máshol vannak az erősségeik. Nem
gondolnám, hogy a külföldi jobb vagy rosszabb lenne, mint mi. Nagyon sok jó és
tehetséges vezető szakember van Magyarországon, és ahogy az előbb is
említettem, erre már felfigyeltek a nemzetközi cégek. A magyar vezetőknek több
évtizedük volt arra, hogy megtanulják a nemzetközi üzleti és vezetési
technikákat, gyakorlatokat. Nyilván a neveltetés és a szocializáció során
országonként más hatások érik az embereket, ezáltal különböző erősségei
alakulnak ki az amerikai, a német vagy a magyar üzletembereknek. A magyarok
erőssége például a szakmai felkészültség és a kreativitás. Egy amerikai pedig
jó a kapcsolatteremtésben, a feladatok delegálásában és a
felelősségvállalásban. Persze nem lehet általánosítani, de ezeket a
tulajdonságokat jellemzőnek találom.
A KÖZÖS NYELV ELŐNY
Lassan másfél éve, hogy az Invitelnél vezércsere történt, és a vállalat élére
a 2012-től pénzügyi vezérigazgató-helyettes pozíciót betöltő David Blunck került. Az amerikai származású szakember elődei
ugyancsak külföldről érkeztek a cég élére. David Blunck azt mondja, nem számít,
hogy amerikai vagy magyar a vezető, mert a vezetési képesség és a megszerzett
tapasztalat a döntő.
David Blunck, Invitel
– Sokan Amerikába vágynak hazánkból, ön
viszont onnan jött hozzánk. Miért éppen Magyarország?
– David Blunck: A szívügyek miatt, a párom
ugyanis magyar. 2008 óta élünk Magyarországon, azelőtt külföldön, Amerikában,
Angliában dolgoztunk.
– Ön szerint mekkora szerepet játszott a
vezérigazgatói kinevezésében a nemzetközi háttér és tapasztalat?
– Őszintén mondom, nem tudom.
Magyarországon sok a tapasztalt, nagyon jó szakember a szakmában. A mai
Magyarországon széles és gazdag a menedzseri, vezetői paletta.
– Vagyis nincs súlyozás külföldi és magyar
szakember tekintetében?
– Véleményem
szerint nincs, de tekintsünk el egy pillanatra az Invitel helyzetétől, hiszen
mi nem egy multinacionális vállalatnak a része vagyunk, nálunk magyarok a
kollégák és az ügyfelek is. Ha a multikat nézem, náluk a céges kultúra a
mérvadó, nem a nemzetiség.
Bevett
HR-stratégia, hogy a multik három-, négy-, ötévente kicserélik a helyi
vezetőséget azért, hogy megtartsák a nemzetközi céges kultúrát. Nem a helyit
erősítik, hanem a nemzetközit, ezt képviseli minden vezető a leányvállalatoknál
is. Ez jó módszer arra, hogy elérjék, egységes legyen az irány mindenhol.
Egyébként a „vetésforgó” hasznos HR-eszköz, és egyben azt is jelenti, hogy sok
magyar szakember, aki itthon kezdte a karrierjét, most külföldön dolgozik. Ők
olyanok, akár a híd a két világ, két kultúra között. Kiterjedt, globálisan
működő vállalatoknál ez hatékonyságnövelő.
Bár paradoxon is egyben, mert ahhoz, hogy
globálisan jobban tudjanak működni, nehézségeket okozhatnak a helyi
leányvállalatoknál. Egy új vezető nem ismeri olyan jól a helyi kultúrát, a
szokásokat, a politikai viszonyokat vagy a nyelvet.
– Fontos, hogy egy
külföldi vezető ismerje annak az országnak a nyelvét, ahová küldik?
– Nem árt, de
nem feltétlenül szükséges. Magyarországon már kialakult az angol nyelvű
vállalati kultúra, sőt sok kolléga kifejezetten szeret olyan környezetben
dolgozni, ahol cégen belül angolul kommunikálnak. A vezérigazgatói székem
elődei is külföldiek voltak, nem tudtak magyarul, mégis jól vezették a céget.
Mindamellett nekem tagadhatatlan előnyt jelent, hogy magyarul is tudok
beszélni. Olyan lehetőségek nyílnak meg általa, amelyekkel különben nem tudnék
élni. Például könnyebben ellátogathatok a vállalat vidéki településeire, minden
kíséret vagy előzetes szervezés nélkül. Sokszor beugrom a szegedi, salgótarjáni,
dunaújvárosi vagy pápai Invitel-pontokba, és megnézem, mi hogyan működik. Így
első kézből értesülök a hírekről, és személyesen tudok beszélgetni a
munkatársakkal is, ez nagy előny.
– Mennyire nehéz a magyar nyelv?
– Nem egyszerű, és tapasztalatom szerint a
tanulásban nem árt egy kis szívbátorítás. A legnehezebb a magyarban az, hogy
nem jelent könnyebbséget, ha valaki más idegen nyelveket is beszél. Azt a
példát szoktam mondani, hogy majdnem minden európai nyelvben a könyvtár szó a
latin gyökerű libri, libria, vagy a görög biblio, bibliothékából ered. A
magyarban könyvtár, ami nagyon logikus, csak megnehezíti a külföldiek dolgát.
FUNKCIONÁLIS FALBONTÁS
– Mi volt az, ami nehézséget okozott, amikor
itt került vezetői pozícióba?
Öt jel, hogy egy külföldi először van
Budapesten
|
---|
1. Buda és Pest összezavarja
2. A megbeszélt híd rossz oldalán várja az
ismerőseit
3. A boltban a számla pontos összegét
akarja kifizetni
4. Az 5000 Ft-os ebédet jó „deal”-nek érzi
5. Megdöbben, mennyi külföldi él Budapesten
(Az összeállítás Barbara Litzlfellner
cikke alapján készült, amely a Matador Networkon jelent meg 2014. október
27-én.) |
– 1993 óta tanulok és beszélek magyarul,
ennek ellenére, amikor megérkeztem Magyarországra, csak a hétköznapi nyelvet
ismertem. Otthon, a vasárnapi ebédnél nem a könyvelési mérleg megvitatása volt
a téma. Az elején nagy kihívást jelentett számomra az üzleti, szakmai magyar nyelv
elsajátítása. Az első magyar munkahelyemen teljes magyar nyelvű környezet
fogadott, hirtelen a mélyvízbe kerültem. Ami pedig a munkakultúrát illeti,
valóban más az amerikaihoz képest. A magyarok nagyon professzionális, jó
szakemberek, de nem merik vállalni a saját véleményüket a vezetőség felé.
Inkább hallgatnak és nem állnak ki önmagukért, ha nem értenek egyet valamiben
vagy jobb ötletük lenne. A vezető majd megmondja, hogyan legyen. Ez nagyon
veszélyes helyzetet és környezetet teremt egy menedzser számára, mert könnyen
elhiheti önmagáról, hogy zseni, hiszen mindenki bólogat körülötte. Ezzel
szemben a vezetők nem tévedhetetlenek, nem tudhatják mindig a legjobb utat, nem
hozhatják meg mindig a legjobb döntést. Számítunk a kollégáink véleményére és
ötleteire. Még akkor is, ha más az irány. A nyílt vitakultúra sajnos még nem
alakult ki Magyarországon.
– Talán a történelmünk miatt is, de a fiatal
vállalkozói generáció már máshogyan áll ehhez a kérdéshez. Ők bátrabban
vállalják a véleményüket. Ilyen szempontból egy cégvezetőnek kicsit
pszichológusnak is kell lennie, hogy észrevegye, ha valaki mást gondol, vagy
hízeleg. Ön milyen értékeket tart fontosnak cégvezetőként?
– Azt
értékelem a vezetőimben, és ez elvárás is egyben, hogy átfogják a folyamatokat.
Kapcsolatot, összeköttetést teremtenek a különböző részterületek és kollégák
között a munkában. Veszélyes tendencia a nagyobb vállalatoknál, hogy a
menedzserek funkcionálisan gondolkodnak. Mindenki csak a saját területére
fókuszál. Külön van a fejlesztés, külön a pénzügy, a kereskedelem és a
marketing. Ha más területet is érint egy-egy kérdés vagy feladat, azt az
emberek elhárítják magukról, mondván, már nem az ő hatáskörük. És igen,
mindenkinek fókuszálnia kell a saját hatáskörére, hiszen felelősséggel van
érte, de egy vezetői szerepben az összefüggéseket is látni kell, és támogatni
minden területet, vagyis megbontani a funkcionális falakat.
– Az ön példája is ezt mutatja, hiszen
pénzügyi szektorból, pénzügyi területre érkezett az Invitelhez, majd
vezérigazgató lett. Az új szék mennyire jelentett új kihívást?
– Az átállást nem éreztem annyira nehéznek,
ez főleg az elődöm segítségének volt köszönhető. Ő ugyanis sok operatív,
stratégiai feladattal bízott meg korábban, így lett rálátásom és gyakorlatom a
cégen belüli ügyekre. Másrészt volt szakmai tapasztalatom a telekommunikációs
iparágban is, hiszen benne voltam, több országban is láttam. Harmadrészt
természetemből adódóan kíváncsi ember vagyok. Szeretek új szakterületeket
megismerni és megtanulni, érdekelnek az újítások. A pénzügy sem azért vonzott,
mert számokkal kellett foglalkoznom, hanem azért, mert a cég minden részét
érinti. Eddigi munkám és karrierem során olyan feladatok adódtak, hogy össze
kellett kötnöm minden operatív területet, vagyis sok mindennel foglalkozhattam.
ANGYALOK ÉS DÉMONOK HELYETT ARANY KÖZÉPÚT
– Azt már említette, hogy a nyílt
vitakultúrát, véleményünk felvállalását még tanulnunk kell. Ezen kívül hogyan
lát bennünket, magyarokat?
– Először is
szeretném megjegyezni, hogy én is magyar vagyok, honosított magyar állampolgár.
Leegyszerűsítve nézve, számomra érdekes, hogy a magyarok főként két csoportba
tartoznak. Vagy úgy gondolják, hogy minden, ami külföldi, az ördögtől ered,
beleértve a multinacionális cégeket, a profitorientáltságot, a kizsákmányolást,
vagy éppen ellenkezőleg, idealizálják a külföldet, és azt hiszik, hogy csak az
profi, ami nyugati. Mint az élet minden területén, a valóság itt is a kettő
között található. De valóban azt tapasztalom, hogy a magyarok többsége az egyik
túlzó táborba sorolható. A globalizációnak köszönhetően persze ez lassan kezd
megváltozni, a magyarok már többet utaznak a nagyvilágban, és pontosan látják,
hogy a nyugat nem csak ördögi és nem csak angyali.
– És a kudarcoktól mennyire félünk?
– Nem
tapasztaltam, hogy nagyobb mértékben félnének a magyarok, mint mások. Senki sem
szereti a kudarcot, és szerintem nincs olyan ember, aki jól viselné. Nem a
kudarc jelenti a problémát, hanem az, ha utána nem áll talpra az ember, nem
szedi össze magát és nem kezdi újra. Élni kell a sikerekkel és a buktatókkal,
hibákkal is. A magyarok nem különböznek a többi kudarcot nem szertő emberektől.
– Ön milyen célokkal érkezett a vállalat
élére, és hogy érzi, bő egy év után hol tart?
– Egyértelmű
céllal érkeztem önmagam, a menedzsment és az egész vállalat felé: állítsuk újra
növekedési pályára a céget. Az elmúlt 10 évben az Invitel operatív nyeresége
csökkent. Az a fő célkitűzésem, hogy megfordítsam ezt a tendenciát. Egyrészt ha
egy vállalat nem fejlődik, nem nő, annak előbb-utóbb vége lesz. Bár ettől a
ponttól messze voltunk és vagyunk, a folyamatos emelkedés a siker egyik
mértéke. Másrészt cégkultúra szinten fontosnak tartom, hogy váltsunk
szemléletet: tudunk növekedni. Nem az a cél, hogy csökkentsük a csökkenés
mértékét, hanem az, hogy megfordítsuk a trendet és növekedjünk. Óriási
különbség van egy kis mínusz és egy kis plusz között. Egy év után elmondhatom,
hogy büszke vagyok a csapat teljesítményére, tavaly sikerült az operatív
nyereséget növelni, 2005 óta ez nem történt meg. A célom ugyanez idén is.
Egyébként az utolsó lennék, aki önmagáról azt állítja, hogy sikeres vagy
sikertelen. Ezt a cég eredményei döntik el, a munkám számokban látszódik.
– Van olyan ország, ahol szívesen élne és
dolgozna, ha egyszer nálunk véget ér minden feladata?
– Életem során eddig dolgoztam már
Lengyelországban, Németországban, Angliában és Amerikában. Meg vagyok elégedve
Magyarországgal, jól érzem magam itt.
AHÁNY ORSZÁG, ANNYI GONDOLKODÁS, ÉS EZ JÓ!
Banovic Aleksandra a Telenor Magyarország digitális szolgáltatásokért felelős
vezérigazgató-helyettese. Négy nyelven beszél, villamosmérnöki diplomáját a
zágrábi egyetemen szerezte, majd az Egyesült Királyságban mesterképzésben is
részt vett. Véleménye szerint a más országból érkező vezető kreatívabbá teszi
a
közös gondolkodást, ez pedig a vállalat eredményeire is jó hatással van.
Banovic Aleksandra, Telenor
– Ön miben látja a nehézséget, ha egy
menedzser idegen országban kap lehetőséget vezetői pozíció betöltésére?
– Banovic Aleksandra: Közhelynek tűnhet, de
a legnagyobb kihívás a kulturális különbségekből adódó szituációk értelmezése
és kezelése. A vezetőnek az egyéni vezetői stílusát az adott ország
kultúrájához, elvárásához kell igazítania. A másik oldalról viszont pont az
gazdagítja egy cég életét, ha olyan vezetőt neveznek ki, aki több országban és
különböző kultúrákban szerezett tapasztalatot. Ez segíti a vállalat vezetését
és a munkatársait másképp gondolkodni, ami növeli a versenyképességet és a cég
eredményeit egyaránt.
– Ami a különbségeket
illeti a hazai és a külföldi cégek és azok menedzsmentjei között, Ön szerint
miben nyilvánul meg leginkább?
– Tapasztalatom
szerint vegyes a gyakorlat a multinacionális cégeknél. Dolgoztam olyan multi
vállalatnál, ahol minden vezetői pozícióba magyar szakembert választottak, de
a
leggyakoribb az, amikor a vezetőség vegyesen külföldi és magyar szakemberekből
áll. Tíz évvel ezelőtt még nagy különbségek voltak a hazai és a külföldi cégek
között. A külföldi cégeknél nagyon fontos volt a megfelelő iskolai végzettség,
például egyetemi diploma és MBA, az idegennyelv-tudás vagy a külföldi
munkatapasztalat vezetői pozíciókban. A vállalatirányítást struktúra,
profitorientáltság, kemény célkitűzések jellemezték. De a cégek sokat fektettek
a munkavállalók képzésébe is, a bérek és egyéb juttatások magasabbak voltak,
mint az itthoni cégeknél, és legálisan voltak kifizetve. Az utóbbi években ezek
a folyamatok a nagy hazai vállalatoknál is láthatók, és egyre gyakoribb a
középméretű vállalatoknál is, ahol sokszor a külföldön tanult vagy
tapasztalatot szerzett magyar vezetőket, szakértőket veszik fel. Ezenkívül az
itthoni vállalatok is egyre gyakrabban alkalmaznak multikra jellemző
célkitűzéseket: teljesítménymenedzsmentet, tudatos munkaerő-kiválasztást,
képzést és megtartást. Ez növeli az ország versenyképességet és csökkenti a
magyar vállalatok hátrányát a vezetők és szakértők keresésében.
– Ön több nyelvet is beszél. Elvárás volt,
hogy magyarul is tudjon?
– Az a tapasztalatom, hogy ez soha nem volt
elvárás, legalábbis nem felsővezetői szinten. A pályám kezdetén, mint „sima”
munkavállaló, kevés ember beszélt idegen nyelvet, így kifejezetten pozitívan
fogadták, hogy magyarul tanulok és magyarul beszélek velük, még akkor is, ha ez
messze volt a tökéletestől. Ma még kevésbé elvárás egy felsővezető esetében, de
úgy látom, hogy az előadásokon, szakmai eseményeken a közönség mindig kedvesen
fogad egy magyarul beszélő külföldi vezetőt.
– Budapesten él, a férje is magyar. El tudná
képzelni, hogy Európa határain túl fogadjon el hosszú távú szakmai felkérést,
kiküldetést?
– A munkám elég sok utazással jár, így
sokszor az ázsiai országokban is részt veszek konferenciákon, szakmai
találkozókon, vezetői értekezleteken. Eddig nem gondolkoztam azon, hogy
tartósan Európán kívül munkát vállaljak, de egy felsővezetőnek nyitottnak kell
lennie ilyen kihívásokra is, ha érdekes munkakörről, szakmai fejlődésről van
szó.