Életünk sok vetületében lehetnek példaképeink – igen, akár több is. Felnézhetünk valakire szakmai tudása, követendő életmódja, társadalmi szerepvállalása vagy rendezett magánélete miatt is. De vajon mi kell ahhoz, hogy mások példaképévé váljon valaki? Vajon kik napjaink idoljai, és főként milyen hatással lehetnek a cégen belüli idolok a HR-re?
Amikor megkérdezték J. K. Rowlingot, hogy mi bestsellerré vált fantasy-univerzuma sikerének titka, röviden csak annyit válaszolt: a főhős nem tökéletes. Miközben a jó ügyért harcol, hoz rossz döntéseket és hibázik is, de bátor és a szíve a helyén van, így válhatott példaképpé.
Akárcsak az életben. A walesi hercegnő felemelő és egyben tragikus történetét világszerte ismerik. Vajon Diana mindig a legjobb döntéseket hozta meg? Valószínűleg nem. Idol volt? Kétség sem fér hozzá. Világszerte millióan követték és tartják a mai napig példaképnek, de hatása a palota falain belül sem múlt el.
Kincs, ami nincs
Az ikonikus Diana szellemiségétől némileg messzebb esik az a videó, amelybe a minap futottam bele az interneten. Kis youtuberek (értsd: korban kicsik, 8-10 év körüliek) találkoztak hazai példaképeikkel. NEM üzletemberekkel. Még csak nem is művészekkel vagy élsportolókkal, hanem nagy youtuberekkel (értsd: nemcsak korban, de havi bevételben is nagy, százezrek által követett ikonokkal). Garantált extázis volt. Elgondolkodtam. Ideje lenne komolyan venni a sokak által lesajnált influenszerkedést, a vloggerek, bloggerek markáns jelenlétét, hatását és (megkockáztatom) az új generáció számára példaképpé válását.
Hogy ez rossz hír? Hogy ők nem példaképek? Nos, ők vannak jelen számukra a mindennapokban, ők láthatóak, elérhetőek, ráadásul azokon a csatornákon és felületeken, melyeket a fiatal generációk használnak. Akár tetszik, akár nem, jelenleg így mérhető leginkább az, hogy mekkora húzóerővel bír valaki – a saját területén. Mi köze mindennek a business szférához és a humánerőforráshoz? Nagyon is sok. Mert ha ezt a húzóerőt az üzleti élet nyelvére fordítjuk, máris megtaláltuk a toborzás, a munkaerő-bevonzás és -megtartás egyik fontos pillérét. A példaképek megléte direkt hatással van a cégek sikerességére.
Sokszor és sokat vitatkozunk a kollégákkal azon, mennyire befolyásolja, vagyis könnyíti meg a HR munkáját az, ha a cégnél van idol. Őszinte leszek, megoszlanak a vélemények, ami minduntalan meglep. A pro tábort erősítve csak arra tudok hivatkozni, amit a saját életem, eddigi munkahelyeim során tapasztaltam. Alapvetően már az egyetemre és erre a pályára is úgy kerültem, hogy találkozni akartam a tinédzserkori nagy idoljaimmal. Később pedig minden munkahelyem esetében a vezető, a főfőnök személye volt döntő a csatlakozás mellett. Kivétel nélkül. Nem azt mondom, hogy a kondíciók nem számítottak/számítanak, de a teljes összképből kihagyhatatlan az adott vezető híre, neve, munkássága, karizmatikus személyisége – és nemcsak HR, de PR szempontból is! No, erre kellene sokkal tudatosabban építeniük a cégeknek. Egyelőre azonban úgy tűnik, az idol a szervezeteknél olyan kincs, ami nincs. Vagy legalábbis nem látható. (Tisztelet a kevés kivételnek.)
Jack Dorsey, Trey Ratcliff, Julie Clark
Objektív? Szubjektív? Mérhető!
Pedig az már nem kérdés, hogy a cégek fejlődéséhez idolokra (is) szükség van. Az értékes munkaerő megszerzéséért, megtartásáért folytatott intenzív küzdelemben és a piaci kihívások közepette a példaképek húzóerőt jelentenek a vállalkozások életében – de vajon mi kell ahhoz, hogy a cégvezető példaképpé tudjon válni a mai fiatalok szemében?
A példaképpé válás számtalan (objektív és szubjektív) építőelemből tevődik össze, de természetesen a történet alfája a szakmai tudás és tapasztalat, innen indul minden, ettől lesz hiteles a történet. Ehhez kell társulnia olyan személyiségnek, aki nem fél felvállalni az irányító, útmutató szerepkört, és nem fél a nyilvánosságtól, a szerepléstől sem – sőt, tudatosan dolgozik azon, hogy mások példaképként tekintsenek rá. Nos, általában ez utóbbival szokott gond lenni. Nem merjük elhinni, hogy lehetünk példaképek. Egyáltalán honnan tudhatjuk, hogy azok vagyunk-e mások számára? Vagy a kollégáink, vezetőink azok-e?
A vezetők idollá válásának és a fiatal munkaerő megtartásának kérdéskörét hagyományosan a stratégiai menedzsment egyik elemeként alkalmazzák a fejlesztések során, de az elmúlt években tapasztalható munkaerő-piaci változások következtében ma már önálló üzletfejlesztési területként szükséges kezelni a példaképek és az őket követő, tanulni akaró tehetségek menedzsmentjét.
Akikre a tengerentúlon felnéznek
|
|---|
„Ki az üzleti példaképed és miért?” – ez volt a StartupNation kérdése a világ legígéretesebb fiatal vállalkozóit tömörítő egyesület (YEC) tagjainak. Íme, az amerikai business idolok 12-es listája! 1. Jack Dorsey, a Twitter és a Square atyja és vezére (42 éves) 2. Junior Bridgeman üzletember és korábbi profi baseball-játékos (65 éves) 3. Trey Ratcliff fotográfus, művészeti üzletember (47 éves) 4. Julie Aigner-Clark, a Baby Einstein megálmodója (n.a.) 5. Tony Hsieh, a Zappos vezérigazgatója, internetes vállalkozó és kockázatitőke-befektető (45 éves) 6. Ken Powell, a General Mills vezére (65 éves) 7. Bill Gates szoftverfejlesztő, üzletember, a Microsoft atyja (63 éves) 8. Elon Musk üzletember, befektető, mérnök, a Tesla Motors és a SpaceX atyja (47 éves) 9. Pete Carrol amerikai futballedző, a Seattle Seahawks ügyvezető alelnöke (67 éves) 10. Steve Jobs, az Apple néhai elnöke és vezérigazgatója 11. Richard Branson, a Virgin Group multinacionális vállalat alapítója (68 éves) 12. Steve Wynn üzletember, kaszinómogul (77 éves) |
Kevesen tudják, de a szubjektív megítélésen túl az idolizmus szintjének mérésére (az „idol index” megállapítására) már konkrét, objektív mérőszámok is léteznek. Ezek segítségével hajszálpontosan meg lehet állapítani, hogy az adott menedzsernek milyen adottságai vannak az idollá váláshoz és ebbéli pozíciójának megtartásához: ki az, aki született idol, és ki az, aki idollá tudna válni, csak meg kell tanítani neki ennek mikéntjét, meg kell mutatni számára az ehhez vezető lépéseket. Például személyiségtípusának, döntéshozatali mechanizmusának beazonosításával, majd a meghatározott készségek fejlesztésével, erősítésével, egyéni mentorációval – és ami fontos még: a közösségi médiában és a különböző médiumokban való szereplésének felépítésével. Az „idolizmus térkép” elkészítése során azonban arra is fény derül, hogy ki az, akinek a jelen üzleti körülmények között nincs sok esélye arra, hogy idollá váljon – ilyenkor érdemes cégen belül megtalálnia azt a személyt, akire ez a szerepkör bízható, aki a cég arcává válhat.
Az idol menedzsment (az idollá válás konkrét fejlesztési programja) tulajdonképpen a vezetőképzést egészíti ki és teszi komplexebb megoldássá a hagyományos menedzsment képzésbe beépítve.
Az Y-osok, Z-sek nagyon „adják”
Egyáltalán, miért keres az annyira vágyott Y és Z generáció idolt a karrierben? Röviden azért, mert így nőttek fel: ikonok, sztárok, szuperhősök bűvöletében. Nem a pozíciót és az általa birtokolt tekintélyt tisztelik, hanem a tudást, a szakmai tapasztalatot, a valós üzleti sikereket – de ezt láthatóvá kell tenni számukra, méghozzá az ő csatornáikon, az ő eszközeikkel! Nekik kell a sztori!
A tengerentúlon mindez másként megy. Ha azt mondom, Bill Gates, Elon Musk, Evan Spiegel, Jeff Bezos, Larry Page, Mark Zuckerberg, Richard Branson vagy Steve Jobs, akkor még a nem IT-területen dolgozók is felkapnák a fejüket, a startupper generáció és a tech-palánták pedig egészen biztosan ráböknének egy névre a fenti listából, mert köztük van az, aki a pályára terelte őket és akire hasonlítani szeretnének. Vajon hány magyar IT-szakembert, vagy tágabb kört véve, cégvezetőt, üzletembert tudna az utca embere felsorolni? (Egy korábbi konferenciánkra készülve kipróbáltuk, tanulságos videó született a tesztből.)
Nyilván vannak pozitív példák is. Egyrészt roppant vártam és bátor húzásnak tartottam, hogy az egyik kereskedelmi tévécsatorna felvállalt egy olyan – valljuk be, szűkebb rétegnek szóló, tehát rizikót jelentő – üzleti realityt, amelyben különböző szektorok ismert arcai cápaként harapnak rá a nekik bemutatott ötletekre. Már amelyikben jó üzleti lehetőséget és kellő potenciált látnak ahhoz, hogy befektessenek. Imádtam figyelni a „cápák” észjárását, az általuk feltett kérdéseket. (Volt olyan egyetemista, aki bár tudta, hogy ötletére nem fog súlyos milliókat kapni, csak azért jelentkezett a műsorba, hogy találkozzon az egyik üzletemberrel, és tesztelje rajta a fejlesztését, meghallgassa a véleményét, kikérje a tanácsát a megoldásról. Mi ez, ha nem az idolság ereje?)
Másrészt egyre több, startupot, kkv-t fejlesztő és támogató (akár ingyenes) kezdeményezéshez csatlakozhatnak üzleti mentorként a cégvezetők; de számtalan más lehetőség (konferencia, workshop, nyíltnap) is rendelkezésükre áll a példaképpé válás útján.
Egy biztos: az újgenerációsok mindezt megjegyzik és díjazzák.
Tony Hsieh, Steve Wynn, Jeff Bezos, Bill Gates, Richard Brandson
Erős nők közt nevelkedettek társasága
Minden kornak mások az idoljai, és az idolok más és más személyiségjegyekkel rendelkeznek. A személyiségtípus-alapú mérések szerint napjainkban leginkább az uralkodó és a professzionalista vezetők tudnak idollá válni cégen belül a fiatal tehetségek szemében. Az uralkodó típusra jellemző, hogy erős brandet épít, domináns a fellépése és magán hordozza a siker jegyeit; a professzionalista pedig maximalista és ennek megfelelően kiemelkedő, egyedi szakmai tudással bír. Továbbá megfigyelhető az is, hogy a kétpólusú (például önmegvalósító–professzionalista) személyiségek a legsikeresebbek idolizmus szempontjából.
Bár nem teszünk különbséget női és férfi példaképek között, amikor idolokról beszélünk (az esélyegyenlőség híveiként alapvetően nem szoktunk különbséget tenni a nemek között, ha professzióról van szó), valamit fontos megjegyezni. Egy, a Huffington Post közreműködésével készült felmérés szerint a 40 év alatti nők nagyobb valószínűséggel nőttek fel inspirálóan erős női példaképeket (popkulturális hősnőket, politikusokat, üzletasszonyokat, divatikonokat) látva. És lévén az Y és Z generáció tagjai több erős női példaképet láttak felnövésük során, mint elődeik, ez nagyban befolyásolta gondolkodásukat is: bátrabban szembe mennek a korábbi megszokásokkal, hagyományokkal, és bátrabban vállalják véleményüket, önmagukat – és azt is, ha hibáznak.
Magyarországon nem tanították, így nem tanulhattuk meg, hogyan kell idollá „építeni” valakit a számára fontos célcsoport szemében. A hagyományos PR és egyéb kommunikációs eszközök erre nem nyújtanak tökéletes megoldást, ráadásul olyan jelentős generációváltás történt az elmúlt évek alatt, ami egy vadonatúj információ- és médiafogyasztást eredményezett. És ez az új generáció okozza a munkaerő-problémákat is, ő előttük kell idolként szerepelniük a vezetőknek!
Hosszú út vezet a szülői háztól a palotáig – és igen, amikor az ember „kiszeret” az idoljából, és persze a feltételek is kedvezőtlenre fordulnak, feláll a cégtől és vált. Ezért fontos minderről beszélnünk és ezért kell, hogy az arra érdemes cégvezetők mindenki számára láthatóak legyenek!
