Road

32_1.jpg
Forrás: ITB
Cseréljük fel az agyféltekéket

Hat káros gondolat, melyek gátolják a digitális átalakulást

A digitalizációban sikeres vállalatoknak egy közös nevezője van: nem a meglévő folyamataikat automatizálták, hanem kitaláltak valami újat, mely újabb bevételi forrásokat eredményezett. Az idejétmúlt ötletek komoly gátjai a sikernek, cikkünkben hat ilyet mutatunk be.

A brit élelmiszeráruház-lánc, a Tesco, évente 150 millió dollárt spórol meg azzal, hogy analitikával hatékonyabbá tette az ellátási láncát. Az olaj- és gázóriás BP 7 milliárd dollárt takarít meg IoT-szenzorok hadának telepítésével. Az édességiparból ismert Hershey-nek évente 500 ezer dollárral több marad a zsebében, mert minden szállítmány cukorka gépitanulás-tananyag, és IoT-eszközöket is használ.

 

Kitaláltak valami újat

Ezeknek a különböző iparágakban tevékenykedő vállalatoknak egy közös jellemzőjük van: felnőttek a digitális üzlethez és maximálisan kihasználják a technológia biztosította lehetőségeket. A vállalatok ahelyett, hogy meglévő folyamataik digitális megfelelőjét képezték volna le megváltoztatták azokat: optimalizáltak (az ellátási láncot) vagy kitaláltak valami újat, ami korábban nem volt lehetséges (prediktív karbantartás IoT-szenzorok segítségével).

Számtalan lehetőség rejtőzik a technológiában, ám a vállalatok túl alacsonyra teszik a mércét a digitális ambíció területén. A vállalatok 60 százaléka digitálisan sérülékeny, – véli Dave Aron, a Gartner elemzője. Az ügyvezető igazgatók 82 százalékának szerepel a terveiben a transzformáció, ám csupán 22 százalékuk érti meg, hogy a siker érdekében alaposan meg kell változtatniuk üzleti modelljüket.

A digitális sérülékenység egyik forrása: a sablonos, megszokott gondolkodás. Ez a beállítottság meggátolja a vezetőket abban, hogy teljes értékűen felkarolják az átváltoztató megközelítéseket. A következő hat, idejétmúlt ötlet biztosan ártanak a digitális átalakulásnak. Frissítsük hát őket, hogy vállalat szerte növeljük az étvágyat a digitális növekedésre.

 

Egy – Ha digitális, akkor egyedül az IT felelőssége

A felső vezetők többnyire a CIO-hoz fordulnak segítségért, amikor a digitális megközelítéseket szeretnék integrálni a meglévő szervezeti működésbe. Miközben a technológiai vezetőnek kritikus szerepe van a digitális döntésekben, az IT egyedül nem lehet a digitális átalakulás motorja – ahogy a marketing sem egyedül felelős az ügyfélért. A vállalati stratégiát a felső vezetés álmodja és fogalmazza meg, majd az IT feladata – sok más mellett – a csoportszintű prioritásokat felállítani, hogy ezt a stratégiát támogassák.

A digitális elképzelések nem egy IT-én vagy más részlegen belül elszigetelten létező projektek vagy kezdeményezések. A digitális technológia minden üzleti tevékenységben szerephez jut, kezdve ott, hogy ki és hogyan dönt az adott kérdésekben, és végezve azzal, hogy milyen erőforrásokat használhatnak az alkalmazottak munkájuk elvégzésére.

Javaslat: támogassuk azokat a holisztikus ötleteket, amelyek megmutatják, mit jelent egy digitális elképzelés a vállalat számára, és bátorítsuk az üzleti vezetőket, hogy a digitális szemlélet minden döntés vagy kezdeményezés része legyen.

 

Kettő – A globális szerepek állandók

Az olyan földrajzi sztereotípiák, hogy Kelet-Ázsia a gyártás helye, és India pedig az üzleti folyamatok kiszervezési célpontja, idejétmúltak és korlátozók. A sikeres globális üzletek kreatívan gondolkodnak lokáció tekintetében is. Nem a megszokott helyeken keresik a tehetségeket, erőforrásokat és partneri kapcsolatokat.

Javaslat: multipoláris világban gondolkodva aktívan keressük az új lehetőségeket. Állítsunk össze minél több „színű” csapatot.

 

Három – A növekedés a központi tevékenységből származik

Az organikus növekedést a vállalati stratégák általában a meglévő központi kompetenciákra alapozták. Azonban a digitális lehetőségek és az adattömegek tágítják a lehetőségeket. Az Amazon felhőszolgáltatása a vállalat saját adatközpontjából vált publikus szolgáltatássá, a meglévő vállalatok is építhetnek olyan képességeket, melyek új üzleti irányzatokká válnak.

Javaslat: keressünk olyan új piacokat, ahol a vállalaton belüli képességek és adatforrások új lehetőségeket nyitnak meg előttünk. Kössünk stratégia partnerkapcsolatokat olyan szervezetekkel, akiknek kiegészítő készségeik vannak ezekre az új piacokra.

 

Négy – Az ügyfél-élmény a vállalaton belül jön létre

Az ügyfél-élmény (customer experience, CX) régóta az ügyfél a termékkel vagy szolgáltatással kapcsolatos kölcsönhatására összpontosít. Azonban a határ, ahol az egyik termékkel vagy szolgáltatással kapcsolatos élmény végződik és egy másik kezdődik, eléggé elmosódott – elég csak arra gondolni, hogy többnyire egy webáruházból rendeljük a termékeket, ezeket viszont egy másik cég képviselője szállítja ki.

Javaslat: az ügyfélélményre integrált összpiaci erőfeszítésként gondoljunk. A fogyasztói viselkedést és gondolkodást szem előtt tartva vizsgáljuk meg a lehetőségeket.

 

Öt – A vállalati siker a folyamatokról szól

Valaha a központi tevékenység hatékony elvégzése határozta meg az erős vagy gyenge teljesítményt. Azok a vállalatok, amelyek a folyamatokat szem előtt tartva működnek, az üzleti tevékenységet ismétlődőnek és előre jelezhetőnek tekintik. Ezzel szemen a digitális gondolkodás nyitottságot feltételez az ügyfélproblémák megoldásához szükséges spontán és néha egyszeri lehetőségekre. A folyamatokban történő gondolkodás teljesen irreleváns lehet digitális kontextusban, mert szolgálnia kell azokat a termékeket, melyek rugalmasan teljesítik az ügyféligényeket és viselkedéseket.

Javaslat: Kommunikációval tudatosítsuk a vállalatban, hogy ha a folyamatokra összpontosítunk, akkor az merev megközelítésekhez vezet, melyek nem ragadják meg az új lehetőségeket. Tervezzünk digitális termékeket a folyamatokat kitaláló és termékfejlesztő csapatok segítségével.

 

Hat – Az agilis gyakorlat teszi az agilissá a szervezetet

Az agilis fejlesztés segítségével a tech csapatok új funkcionalitást fejleszthetnek ki, gyorsan változtathatnak, ha erre szükség lenne. Az agilis megközelítést más osztályok is átvették, de ez még mindig nem elég. Az agilitás nem működik, ha csak egy folyamat vagy funkció szintjén használjuk. A digitális üzlet szervezetszerte agilitást vár el a stratégia, a kultúra és a befektetés területén egyaránt.

Javaslat: olyan alkalmazkodó kultúrát támogassunk, melynek középpontjában a növekedő gondolkodásmód áll. Álljunk át a gyors, inkrementális fejlődést és a szükség szerinti változtatást bátorító termékmenedzsment-megközelítésre.