Megkérdeztük

10_Lang_Andras.jpg
Forrás: ITB
Nem kell mindig elsőnek lenni

Globális cég, startup vonásokkal

Milliárd dolláros globális vállalatként sem kell feltétlenül elszakadni a startup-gyökerektől – bizonyítja ezt a LogMeIn példája is. A már évek óta tőzsdén jegyzett cég és menedzsmentje tudatos erőfeszítésekkel tartja életben az innováció szellemét a vállalati kultúrában – mondja Láng András, a vállalat hazai fejlesztőközpontjának operatív és fejlesztési vezetője.

– Startupként mi jellemezte a LogMeIn cégkultúráját?

– A két alapítónak, Anka Mártonnak és Michael Simonnak köszönhetően nagyon erős volt a mérnöki szemlélet és a termékközpontú gondolkodás. Az alapelvük az volt, hogy olyan terméket akarnak készíteni, amelyhez sem értékesítés, sem marketing nem kell, mert eladja magát. Később persze lett értékesítési vezető, de ez a gondolkodásmód sokáig áthatotta a céget.

Talán furcsának hangzik, de kis startupként nem törekedtünk feltétlenül a piacvezető szerepre, teljesen megfelelt nekünk a második hely is. Kisebb vállalkozásoknak ez jobb túlélési esélyt biztosít, mert nem a saját károdon kell tanulnod. A hibák elkövetését ráhagyod a piacvezetőre, és tanulsz az ő példájából, elkerülheted azokat a csapdákat, amelyekbe ő beleesett. Piaci másodikként is óriási bevételre lehet szert tenni, csak éppen sokkal kisebb kockázattal lehet versenyezni. Mostanra persze már túl nagyok lettünk ahhoz, hogy csak a másodhegedűs szerepét keressük.

– Az elmúlt három évben óriási fejlődésen ment keresztül a LogMeIn, 1 milliárd dolláros bevétele és 3500 alkalmazottja lett. Hogyan tudott ezzel lépést tartani a szervezet, a menedzsment?

– Amíg egy cég csak néhány irodát foglal el, a döntéseket is pofonegyszerűen meg lehet hozni, csak át kell szólni a szomszéd asztalhoz. Bizonyos méret felett ez már nem működik, kell a struktúra, a menedzsmentrétegek. De vigyázni kell, mert minél több vezetői szintet hozunk létre, annál lassabb lesz a döntéshozatal és annál jobban torzul az információ, ahogy lefelé vagy felfelé halad a szervezetben. Erre találtuk ki, hogy a szakmában csak „servant leadershipnek”, szolgáló vezetésnek hívott menedzsment módszertant fogunk alkalmazni. Ennek lényege, hogy a döntéseket levisszük a lehető legalacsonyabb szintre – egy-egy kérdésben az dönthessen, aki a legközelebb van az adott problémához, a menedzsment feladata pedig az, hogy megteremtse a döntéshez ideális körülményeket.

A másik fontos elem az úgynevezett „scaled startup”, vagyis hogy egy globális cég keretei között is igyekszünk megtartani a startup működés bizonyos elemeit. Egy startupban ott ül a kis csapat, és mindenféle külső függőség nélkül hozza meg a döntéseit, nem kell állandóan a főnökséggel vagy bárki mással egyeztetni. Ugyanezt valósítjuk meg most is. Nemcsak egyszerűen levisszük a döntéseket az alsóbb szintekre, hanem azt is biztosítjuk, hogy ezeket a döntéseket külső befolyás nélkül hozhassák meg. A csapatok a saját problémáik, kérdéseik felett amolyan tulajdonjogot kapnak, és ezen a körön belül külső egyeztetési, jóváhagyási kényszer nélkül dönthetnek.

– Hogyan működik ez a gyakorlatban?

– Mondjuk az egyik terméket fejlesztő csapatnak szüksége lenne egy e-kereskedelmi rendszerre, hogy az ügyfelek a weboldalon keresztül, bankkártyával is megvásárolhassák a terméket. Ebben az esetben is a csapat dönt, hogy melyik a legideálisabb szolgáltatás, termék a piacon, még abban az esetben is, ha a LogMeInen belül van saját e-kereskedelmi rendszer. Ily módon hiába alkotja már több száz csapat a szervezetet, le tudjuk modellezni a kis startup egykori működését.

Szakmai pálya

– 2001-ben szerzett MSc diplomát informatikából a Budapesti Műszaki Egyetemen

– 2002–2004 között kutatómérnök az Egyesült Államokban

– 2005-ben, Lead Engineer pozícióban csatlakozott a LogMeInhez

– 2009-től Director of Engineering

– 2011-től Vice President of Engineering

– Jelenleg a cég hazai fejlesztőközpontjának műszaki és operatív vezetője

 

– Hogyan lehet elkerülni a káoszt? Hiszen fennáll a veszélye annak, hogy ugyanarra a funkcióra számos különböző megoldás lesz a cégnél, illetve hogy az egyenként jónak tűnő döntések végül különféle irányokba húzzák a vállalat szekerét.

– Ennek a kérdésnek van egy stratégiai és egy pénzügyi oldala. Ami a stratégiát illeti: a felső vezetésnek kell arra figyelnie, hogy két csapat ne egymással versenyezzen, ne egymástól akarják elszipkázni a vevőket, illetve két különböző fejlesztésben meglássa a szinergiát. Ezt a stratégiai irányvonal meghatározásával és jó kommunikációjával meg lehet oldani. Ami pedig a pénzügyi oldalt illeti. Egy vállalat általában vagy a költségek csökkentésére vagy a bevételek növelésére optimalizálja a működését. A centralizált megoldások a költségoptimalizálásról szólnak. Ha a cégen belül két csapat két különféle e-kereskedelmi rendszert használ, az valóban plusz költség. De ha nekem nem a költségoptimalizálás az elsődleges célom, a két csapat pedig ezzel a kétféle rendszerrel megfelelő növekedést tud felmutatni, akkor engem egy pillanatig nem fog zavarni ez a helyzet. A LogMeIn jelenleg pont így működik: számunkra sokkal fontosabb a növekedés, és nem foglalkozunk különösebben ennek költségvonzatával.

– A menedzsmentnek mennyire volt könnyű elengedni a döntéseket, megszokni, hogy már nem látnak, nem szólnak bele mindenbe?

– Nem egyszerű, és nem is egyszeri dolog. Folyamatosan emlékeztetnünk kell magunkat, hogy ne akarjunk mindent mi meghatározni. Amikor a folyamatokat optimalizáljuk, vagy újragondoljuk a szerepköröket, pozíciókat, akkor mindig a servant leadership szellemiségében járunk el. Szerencsére azt látjuk, hogy ez a gondolkodás egyre gyakoribb a piacon a menedzserek körében.

– Számos nagyvállalat küszködik azzal, hogy az üzemszerű napi működés mellett már nem jut idő és energia az innovációra. Önöknél hogyan oldják fel ezt a dilemmát?

– Elementáris újítások csak szabad innováció nyomán születnek meg, ezért minden erőnkkel igyekszünk teret adni az innovációnak. Létrehoztunk egy globális csapatot, amelynek egyedüli feladata az innováció katalizálása. Nem nekik kell előállniuk az ötletekkel, hanem az a dolguk, hogy felkutassák az ötleteket és elősegítsék azok megvalósulását. Ötlet mindig van, csak arra kell törekedni, hogy a jó ötletek minél nagyobb százalékban hasznosuljanak, a nem annyira jókról meg hamar derüljön ki, hogy nem életképesek. Erre szolgál az Open Innovation programunk, melyen keresztül az ötletgazda megkaphatja a szükséges segítséget, másrészt azt is biztosítja, hogy ne toljunk túl korán túl sok erőforrást egy elképzelés mögé.

Ha a cégnél valakinek van egy jónak látszó ötlete, az megkeresi valamelyik mentort, akivel először elméleti alapvetést csinálnak. Nagyon alaposan körbejárják a problémát: mit akar az ötlet megoldani, kinek szól a megoldás és így tovább. Ha ez megvan és a koncepció már tiszta, az illető a szabad idejében nekiállhat dolgozni a megvalósításon. Ha az elképzelés átesik az első validáción, már a munkaidejéből is áldozhat rá a dolgozó, aztán egy újabb validáció után csapatot szervezünk mellé, a végén pedig kap egy pénzbeli keretet, amit szabadon költhet el. Mindeközben az ötletgazda olyan segítséget kap a cégtől, amelyben egy átlagos startup nem is reménykedhet. Tesztelheti az ötletét a hatalmas felhasználói bázisunkon, marketing- és értékesítési támogatást kaphat – a cég segít összerakni az üzleti modellt. Így aztán viszonylag kevés erőforrás ráfordításával számtalan ötletet tudunk felkarolni és elvinni akár a termékstátuszig.

Ettől teljesen függetlenül a fejlesztők fordíthatnak időt arra, amire szeretnének – akár képzik magukat, akár megoldanak valamit az egyik termékben, ami már régóta piszkálja a csőrüket, de munkaidőben nem tudnak vele foglalkozni. Aztán rendszeresen vannak úgynevezett „céges hackathonok” is, amikor a vállalat egésze vagy egy része összegyűlik, és a kis csapatok egy hétig szabadon ötletelnek, a végén pedig bemutatják elképzelésüket. Ott van a cég felső vezetése is, ők is kiveszik a részüket a munkából.

Voltaképpen semmi olyasmit nem teszünk, amit ne tudna bárki más megtenni. Ez a fajta működés, az innováció támogatása csupán hozzáállás, gondolkodásmód kérdése. Nálunk ez nagyon mélyen benne van a cégkultúrában; nem azért csináljuk, hogy kipipálhassunk egy tételt a vállalati stratégiában vagy a tőzsdei jelentésben.