Anno/Futurum 2020

Hoffmann Bence, ShiwaForce; Juhász Róbert, Budapest Bank; Pereces János, MKB Bank; Czimer Gergely, Takarékbank
Hoffmann Bence, ShiwaForce; Juhász Róbert, Budapest Bank; Pereces János, MKB Bank; Czimer Gergely, Takarékbank
Forrás: ITB
Banki digitalizáció

Közös sikerek, közös kudarcok

Egy nagybank nem feltétlenül tipikus képviselője a vállalkozói szektornak, ám a digitális transzformációs tapasztalataikat a gazdasági élet bármely szereplője hasznosíthatja – például az üzleti igények és a hozzájuk kapcsolódó IT-fejlesztések hibrid integrációjáról.

Ha úgy hozza a szükség, a vállalatok képesek villámgyorsan alkalmazkodni az új helyzetekhez. A hazai bankok is átálltak a tömeges otthoni munkavégzésre, megoldották a hitelmoratórium bevezetését, és korábban kötelezően személyes ügyintézést is át tudtak szervezni online, ezekhez több tucat háttérrendszer együttműködését kellett átalakítani. „Hetek alatt oldottak meg olyan problémákat, amelyek korábban több hónapos vagy éves informatikai projektek lettek volna”, mondta a novemberi ITB Clubot felvezető előadásában Földházi Csaba, a ShiwaForce partnerigazgatója.

Földházi Csaba, ShiwaForce
Földházi Csaba, ShiwaForce
A gyors alkalmazkodás azonban kockázatokat is rejt. Az egyik ilyen, ha a digitális transzformáció öncélúvá válik, és nem az üzleti célt szolgálja. Ideálisan az ügyfélélmény javítása érdekében tett átalakulásnak úgy kell végbemennie, hogy közben ne csorbuljon a bank profittermelő képessége, egyúttal a vállalat megfeleljen a változó szabályozói követelményeknek is. A sikeres digitális projektek ráadásul egyre több újabb igényt generálnak, ez erőforrás-menedzsment szempontból is feladja a leckét a nagyvállalati digitális vezetőknek. Ezekről beszélgetett a rendezvényen Czimer Gergely, a Takarékbank digitalizációért felelős vezetője, Pereces János, az MKB Bank digitális területekért felelős ügyvezető igazgatója és Juhász Róbert, a Budapest Bank chief digital officere Hoffmann Bence, a ShiwaForce vezérigazgató-helyettesének moderálásával.

 

Nem nulláról kezdték

Mindhárom bank nagy utat tett meg a járványhelyzet elején. A Takarékbank és az MKB például bevezette a videóbank-rendszert, utóbbi a digitális ügyfélhívó rendszert és az ApplePay-t is ebben az időszakban valósította meg. Ezek azonban nem előzmény nélküli fejlesztések voltak, többnyire már eldöntött vagy folyamatban lévő projekteket gyorsítottak fel. Czimer Gergely szerint ezért félreérthető az a közkeletű állítás, miszerint két hónap alatt két évet ugrottak előre a digitalizációban. „Nem lehet egyik pillanatról a másikra tízszeresére növelni a sebességet”, fogalmazott a Takarékbank digitalizálási vezetője.

Pereces János is kiemelte, hogy nem is annyira a technológia terén léptek nagyot előre, hanem inkább üzletileg, a szervezeti együttműködésben tanultak nagyon sokat. Az MKB-ban például megszűntek bizonyos viták arról, hogy szükség van-e adott fejlesztésekre, amint látszott, hogy a hagyományos módon nem lehet kiszolgálni az ügyfeleket, idézte fel. A Takarékbankban is a széles körű együttműködés volt a videobank sikeres bevezetésének kulcsa. „Megmutattuk, hogy össze tudjuk fogni az összes társterületet, és ez olyan felhatalmazást, bizalmi tőkét adott, amivel a későbbiekben tudnunk kell élni”, mondta Czimer Gergely.

 

Az ügyfélből kell kiindulni

Minden bank esetében az egyik markáns változás az volt, hogy az ügyfelek sokkal intenzívebben kezdték el használni az elektronikus csatornákat, a netbankot, a mobilappot és a call centert is. „Olyanok is otthonról kezdték intézni a bankügyeiket, akik korábban soha nem tettek ilyet. Eljutottunk oda, hogy a digitális ügyfeleket már nem lehet egyetlen demográfiai csoportba beilleszteni”, osztotta meg a Budapest Bank tapasztalatait Juhász Róbert. A szabályozó hatóság is elősegítette a végponttól-végpontig terjedő digitális szolgáltatások kialakítását, például az online ügyfél-azonosítás megkönnyítésével.

Hoffmann Bence, ShiwaForce
Hoffmann Bence, ShiwaForce
Bár a Takarékbank ügyfélköre tipikusan szeret bankfiókba járni, a nemrég integrálódott bank is úgy döntött, hogy három új mobilalkalmazással jelenik meg. „A lezárások katalizálták ezeket a döntéseket, hiszen, ha csak az ügyfelek 20 százalékának fontos a digitális csatorna, akkor is 200 ezer emberről beszélünk”, mondta Czimer Gergely.

Pereces János is úgy látja, hogy 10-20 százalékkal nőtt a digitális csatornákat használó ügyfelek száma. Ahhoz viszont még nem telt el elég idő, hogy kiderüljön, mennyire lesznek tartósak ezek a változások. Ettől függetlenül szervezetileg és technológiailag is fel kell készülni arra, hogy a digitális ügyfelek aránya folyamatosan nő. A COVID-járvány egyik eredménye, hogy az ügyfélélmény még inkább a középpontba került. Ahogy az MKB Bank szakembere mondta: „Mindig az ügyfélből, az ő igényeiből kell kiindulni és nem a technológiából. Digitális vezetőként az is feladatom a bankban, hogy ennek elérésében mindig segítsem az informatikát”.

 

Együtt nevetnek, együtt sírnak

Bármennyire is fontosak az ügyféligények, rendkívül lényeges, hogy az üzlet és az informatika tudjon önmérsékletet tanúsítani – értettek egyet a banki szakemberek. Az egyértelmű, hogy az IT-stratégiát az üzleti stratégiából kiindulva kell megalkotni, de azt nem lehet elvárni, hogy az informatika minden igényt egyszerre ki tudjon elégíteni. Hoffmann Bence, a ShiwaForce üzletfejlesztési vezérigazgató-helyettese szerint lehet és kell is különféle módszertanokat (például az agilitást, a service designt, a hibrid működést) alkalmazni, de ezek sem csodaszerek. A mámor megbosszulja magát – ha egy húsz projektre méretezett szervezeten száz projektet próbálnak keresztülnyomni, nem húsz jön ki, hanem legfeljebb öt.

Arra viszont számítani lehet, hogy az üzleti igények továbbra is gyorsabban nőnek a bankokban, mint a fejlesztési-szállítási kapacitás. A megoldás az lehet, ha projektportfólió szintjén kezelik a prioritásokat, a terveket negyedéves-féléves ciklusokban is frissítik és ennek megfelelően egyensúlyozzák a belső erőforrások kiépítését és a külső beszállítói ökoszisztémát. Kompromisszumokat kell kötni, mert a jelentkező üzleti- és ügyféligényeknek csak a töredékét lehet megvalósítani, a kulcs pedig a transzparencia, az élő és hatékony együttműködés az üzleti és informatikai területek között, véli Juhász Róbert. Eközben az üzleti oldalnak el kell fogadnia, hogy ebben az együttműködésben ő nem pusztán megrendelő, hanem aktív résztvevője a történetnek – a digitalizációban csak közös sikerek és közös kudarcok vannak.