Igen sok szervezetfejlesztést vezényeltem már le az elmúlt 12 évben, de az
első, ezzel kapcsolatos élményemet nem irányítóként, hanem résztvevőként
szereztem. Multikatonaként, ráadásul éppen tőzsdére készülő multinacionális
médiacég topmenedzsmentjének tagjaként volt szerencsém végigélni a 10-15 évvel
ezelőtti szervezetfejlesztési procedúrát. Jöttek a nagy hr-cégek képviselői,
nézelődtek, faggatóztak, és számomra mai napig ismeretlen célok, indokok mentén
nekiláttak a „takarításnak”. Persze mindig voltak köztes kommunikációs pontok,
az itt elhangzott információkat az ember már a folyosóról, sokkal színesebben
és bővebben össze tudta szedni. Tekintettel arra, hogy a második emberek közé
tartoztam a cégnél, e tény azért egészen szomorú, mai szemmel nézve a dolgokat.
A folyamat egy–másfél évig tartott – nem igazán emlékszem már hol is kezdődött
a nagy sodrások közepette – és a végén az egész szervezet belefáradt a nagy
munkába. A pszichológia már ekkor megjelent az életemben, bár igaz, hogy több
órát igénybe vevő, kicsit „neo-kommunista” körülmények között, vezényszóra
kitöltendő több száz kérdéses tesztek formájában. Amit persze a félelemmel teli
emberek megpróbáltak körmönfont módon kijátszani, állítólag mindhiába.
Gondolhattam volna azt is, hogy épp rossz fejlesztő csapatba futott bele nagy
cégünk, de amikor ez a folyamat, teljesen más szereplőkkel, két év múlva
pepitában lejátszódott, ezt a halvány reményt is elvesztettem.
Ami viszont nagyon fontos volt számomra, hogy rengeteg információt gyűjtöttem
arról, hogy ha majd egyszer üzletemberként hasonló feladatot kell ellátnom,
melyek lesznek azok az elemek, amelyeket biztosan nem fogok használni munkám
során.
Szervezetet
vagy üzletet fejlesszek?
Állandóan bajban vagyok – remélem nem tájékozatlanságomnál fogva –, amikor
valaki vagy valakik a szervezetfejlesztésről beszélnek, no pláne, ha a
beszélgetés során engem kérdeznek meg. Nem tudok ugyanis elkülönülten beszélni
erről az amúgy igen fontos folyamatról. A szervezetfejlesztés az én
elméletemben egy komplex üzletfejlesztés egyik eleme. Még azt sem mondanám,
hogy a legfontosabbnak tekinthető.
Tulajdonképpen egy cégátalakítás a konkrét üzleti stratégia
meghatározásával kezdődik. Az üzleti stratégia az én számomra mindig egy ember
nevéhez köthető. Lehet persze erőlködni, amikor több tulajdonos van egy cégnél,
az ő céljaikat összehangolni, de a végén úgyis egy látóhatár marad, ráadásul az
sosem közös, hanem a legerősebb ember egyéni látómezeje lesz. Na, ezen persze
lehet megrökönyödni, és lehet ellenérvekkel bombázni, de én már csak
személyiségtípusomból fakadóan a konkrét tényeknek hiszek, azok pedig 100 esetből
100 alkalommal ezt az állítást támasztják alá!
Szóval megvan a stratégia, a megbízó stratégiája. Felejtsük el az olyan
hangzatos mondatokat, hogy „hát természetesen a profit”. Ne ilyen egyértelmű
klisékre gondoljunk. A profit a hazai üzletemberek esetében,
személyiségtípus-összetételünket tekintve éppen a 9 százaléknak van második
helyen a fókuszban. Első helyre meg maximum kötelességből tesszük azt, ha már
megtanultuk az iskolában!
De a profit mindig valamihez kell! Az üzleti stratégiának pont ez a
„valami” a lényege. De tegyük fel, megvan az a valami. A következő lépés az
ehhez rendelt termékfejlesztési irányok kijelölése. Vagyis azt a valamit, azt
a
célt milyen termékkel, szolgáltatással előrukkolva tudjuk elérni az adott,
egyébként jól felmért piacunkon? És akkor itt jön a szervezetfejlesztés, kvázi
a nagy lépések számításakor a harmadik óriás lépésnél: kik kellenek az ennek a
célnak az eléréshez alkalmas termékek és szolgáltatások előállításához és
piacra viteléhez!?
Ezek a
magyar tulajdonosok már csak ilyenek!
Érdekes azt látni, hogy a hazai cégek tulajdonosai, vezetői szkeptikusak a
szervezetfejlesztésekkel kapcsolatban. Azt hallani a piacon, hogy kidobott
pénznek tartják az erre költendő forintokat. Számomra mindig furcsa ez a
pletyka, hiszen tanácsadói tevékenységemet is úgy kezdtem, hogy kisebb-nagyobb
hazai cégek tulajdonosai kerestek meg még multi vezetői munkám során, hogy nem
próbálnám-e meg az ő cégüket is átalakítani, ahogy saját igazgatóságommal
tettem azt a „szemük láttára”.
Óvatos duhajként mindig azzal foglalkoztam, amiről konkrét tapasztalásom
volt, tehát ha nem is szervezetfejlesztésbe, de egy üzletfejlesztési munkába
elindultunk közösen. Sok idő és sok projekt telt bele, míg újabb unszolásra a
stratégiaépítés mellé az emberek, célokhoz való hozzárendelésének területére is
el mertem tévelyedni. A lényeg, hogy sosem tapasztaltam szkeptikusságot a
cégtulajdonosok részéről, sőt, inkább aktivátorai voltak a folyamatoknak. Bár
nagyon sok esetben elmondták, hogy nem hisznek a „megszálló csapatokként” érkező
átalakító brigádokban, mert nagyon sok elemet hiányolnak a standard
folyamatokból, amelyek szerintük ellehetetlenítik a valóban kézzelfogható
eredményt. Kaptak már több tízoldalas leiratot, változtatási tervet, de ezek
sosem ültetődtek át a gyakorlatba. És hát elmondásuk szerint, nekik nincs több
tízmilliójuk arra, mint egy multicégnek, hogy lefűzzék a gondolatokat, és
nyugodtan továbblépjenek, hogy hát ők mindent megtettek az ügy érdekében.
De a multiknál sem így működik már a dolog, még ha több, mint 10 éve ez a
hozzáállás sajnos igencsak jellemző is volt. A legnagyobb változás a válság óta
a szervezetfejlesztés területén, hogy a megbízók konkrét, kézzelfogható,
ráadásul rövid időn belül bekövetkező eredményeket akarnak látni. De hát egy
ilyen piaci trauma a szervezetfejlesztőket is arra kellett motiválja, hogy
tegyék gyorsabbá és hatékonyabbá folyamataikat. Tehát ezek az elvárások
teljesen rendben vannak megrendelői oldalról.
De még
mielőtt fejjel mennénk a falnak!
Azt már látjuk, hogy a szervezetfejlesztésről változik a vélemény, azt is
látjuk, hogy az ict-szektorban évről-évre egyre több cég lép olyan fejlődési
pályára, amely alapban magával hozza a fejlesztést. Az is elmondható, hogy az
érintettek fel is ismerik ennek szükségességét. Tehát elméletben mindenki
készen áll a nagy munkára, mondhatnánk.
De a legnagyobb meglepetések a folyamat levezénylésekor következnek. A jó
szervezetfejlesztésnél ugyanis az igazi tanácsadó visszatér a már említett két
kérdéskörhöz: a stratégiára és az ehhez szükséges portfólió kérdéskörére.
Nagyon sokszor az első beszélgetésen derül ki, hogy a stratégia tulajdonképpen
vagy meg sincs fogalmazva, vagy azért leírva mégiscsak le van, de piaci
realitása nem sok van.
Itt jön egy sor olyan kérdés a külső szakember részéről, amelyek igencsak
mély gondolkodásra késztetik az ártatlan, a szervezetátalakítást megrendelni
akaró ügyfelet. Még multi cégeknél is meglepő, amikor az aktuális vezérigazgató
céljairól kezd el faggatózni a tanácsadó, mert hát, hogy jön ide ez a téma.
A következő kellemetlen meglepetés, amikor a megbízóra terelődik a téma, az
ő viselkedési modelljét próbálják felfesteni ahhoz, hogy a szervezetről
egyáltalán érdemben tudjon gondolkozni a fejlesztő. A viselkedés alapú
megközelítés persze nem elvárás, de az elmondható ma már, hogy aki a válság óta
nem hozta be ezt a szemléleletet a cége életébe, az messze el van maradva a
piactól. Amíg 5 évvel ezelőtt ez egy „fancy” új dolog volt, ma már piaci
hátrányt jelent a hiánya, most már elmondható, hogy Magyarországon is. Márpedig
a viselkedés alapú megközelítés alapján a fókuszban a stratégiát irányító ember
áll. Mindennek ő a kiindulópontja. A termékek, a csapat az ő képére formálódik.
Vagyis ma már nincsen általános szervezetfejlesztés, még egy adott cégnél sem.
Ellenben van Vezérigazgató Vilmos 2014-2015-ös céljait kiszolgáló szervezet
kialakítása. Persze, nem kell megijedni, a hagyományos munkakezdést megelőző
folyamat nem vesz sok időt igénybe, tehát e miatt a projekt nem csúszik, sőt.
Ezek a felmérő beszélgetések, a megbízó, a céget irányító, a stratégiát
végrehajtató ember személyiségprofiljának felállítása tulajdonképpen előrevetíti
azt, amivel a szervezetben fog találkozni a fejlesztő csapat. Ha ez az állomás
rendben kipipálható, akkor maga az átalakítás folyamata igen gyors, hiszen a
típushibák azonnal bemérhetők a szervezetben.
Szembesítés
után
Hogy éli meg ezt a megrendelő a mindennapjaiban? Ma már nem lepődnek meg a
cégvezetők.
Sokaknak nem tetszik majd a következő okfejtés, de bizony-bizony egy
generációváltás ment végbe a tulajdonosok, vezetők körében. A mostani 28-45
éves korosztály egy része meg tudja emészteni azt, hogy mindennek a
kiindulópontja ő maga, másik része pedig egyenest örül a személyére szabott
kritikának. Régebben nem így volt ám!
Az álarcok minden körülmények közötti megmentése teljesen tönkretette az
első beszélgetéseket, és a szervezetfejlesztési projekt már el sem indult, ha
a
tanácsadó valóban professzionálisan állt a munkájához. A mai vezetők tudomásul
veszik azt, hogy bizonyos, bennük meg nem lévő üzletemberi tulajdonságokat
túlértékelnek másokban, ha azok bírnak ezekkel. Nem döbbenek meg azon, ha
rámutat valaki arra, hogy ezek az emberek túl vannak fizetve, és nem fekszenek
keresztbe a fejlesztés útján, ha az számukra még néha álmatlan éjszakákat is
okoz.
Egy gazdasági válság sok mindenre megtanítja a gazdasági szereplőket. Sosem
volt ez másként. Hát, a szervezetfejlesztés tipikusan olyan terület, ahol ezek
a leckék hatványozottan kerülnek be a gyakorlatba. Ha ezt a változást megrendelői
oldalon valaki nem tapasztalja, akkor egyszerűen csak rossz helyen kopogtatott.