Címlapon

18_o_STARTUP_facebook.jpg
Forrás: ITB
Startup csillag születik

Vigyázz, kész, rajt! megérkezett a Digitális Startup Stratégia

December legvégén a kormány elfogadta Magyarország Digitális Startup Stratégiáját. A Digitális Jólét Programjának részeként készült, és annak más elemeihez is kapcsolódó stratégia a startup-ökoszisztéma egészét kívánja fejleszteni, különös hangsúlyt fektetve a B2B startupokra.

Noha a sikeres startupokra többnyire a kreatív elme és a piacgazdasági lehetőségek egymásra találásának ékes példájaként szokás tekinteni, az állami szerepvállalásnak is van bőven tere. A startupvilágot nem véletlenül szokták az „ökoszisztéma” fogalommal leírni. Számtalan szereplője van (a cégeken túl a különféle befektetők, inkubátorok, akcelerátorok, állami intézmények és így tovább), amelyek csak egymással szorosan együttműködve, egymás igényeit és lehetőségeit felismerve és figyelembe véve tudják növekedési pályára állítani az ökoszisztémát.

Ugyanakkor Magyarországon mindeddig nem készült az ökoszisztéma valamennyi elemére, a teljes értékláncra kiterjedő elemzés. A korábban meghirdetett vagy jelenleg zajló programok is csak egy-egy részterületre koncentráltak. A stratégia kidolgozása során ezért az egyik legfontosabb feladat a pillanatnyi helyzetkép, a kiindulási állapot feltérképezése volt, öt pillér mentén (vállalkozó szellem, vállalkozói kompetenciák, finanszírozási források, támogató üzleti környezet és az együttműködés kultúrája).

 

Szép új jövő

Hazai erősségek (+) és gyengeségek (–) a DSS öt pillérére bontva

Vállalkozó szellem

– a vállalkozási hajlandóság Magyarországon világviszonylatban is alacsonynak számít

– a kudarctól való félelem szintje magas

– kevés a fiatal vállalkozó

+ a női vállalkozók száma az EU-s átlag feletti

+ az Y generáció számára egyre vonzóbb a vállalkozói lét

 

Vállalkozói kompetenciák

– a fiatalok vállalkozási kompetenciái elmaradnak az EU-átlagtól

– alacsony színvonalú pénzügyi kultúra

– kevés a nemzetközi tapasztalattal rendelkező vállalkozó, valamint a tapasztalt és sikeres befektető

+ jó színvonalú mérnök, közgazdász, designer és társadalomtudományi/ bölcsészettudományi képzés

 

Együttműködés kultúrája

– Budapesten kívül kevés a diverzifikált, különböző szolgáltatásokat nyújtó coworking iroda

– kevés a nemzetközi vérkeringésbe integrált akcelerátor

– a magyar nagyvállalatok és startupok között minimális szintű az együttműködés

+ dinamikusan fejlődő budapesti meetup-kultúra

 

Támogató üzleti környezet

– magas adminisztratív terhek

– az önfoglalkoztatás feltételei bonyolultak és visszatartó hatásúak

– a nemzetközi piacra lépés nehézségekbe ütközik

+ relatíve megfelelő szintű kutatási infrastruktúra

+ könnyű cégalapítás

+ létező kedvezményes adózási formák

 

Finanszírozási források

– az adózási környezet kedvezőtlen hatású a befektetési hajlandóságra

– nem megoldott a kifejezetten korai fázisú és a növekedési szakaszban lévő cégek finanszírozása

+ Magyarországon 2011 óta dinamikusan nő a tőkekihelyezések száma

+ a rendelkezésre álló tőke mennyisége elegendő a startupok fejlesztéséhez

A Digitális Startup Stratégia (DSS) számos nehézséget és akadályt fogalmaz meg, amelyek a megvalósulás útjában állnak (ezekről lásd keretes írásunkat). A helyzetfelmérés és a dokumentum készítése közben a legnagyobb meglepetés az volt, hogy az európai fiatalok mennyire kevéssé akarnak vállalkozni amerikai vagy kínai kortársaikhoz képest, és Magyarország még az európai listának is a legvégén áll ebből a szempontból – mondja Ács Zoltán, a Design Terminál szakmai igazgatója, a Digitális Startup Stratégia projektvezetője. Ennek egyik fő oka a kockázatkerülés, a biztonságra való törekvés, a másik viszont a vállalkozói életforma negatív megítélése. „Sokan még az 1990-es években hozzátapadt jellemzőkkel azonosítják, és az ügyeskedést, a simlisséget társítják hozzá” – fogalmaz Ács Zoltán. Emiatt nem vonzó ez az életpálya, így nem is születhet túl sok startup.

Ugyanakkor a dokumentum készítői korántsem borúlátóak. Ahogy fogalmaznak, a digitális gazdaságban számos új szegmens csak mostanában alakul ki, és ezek infrastruktúrája is az utóbbi néhány évben indult erőteljesebb fejlődésnek. Magyarországhoz hasonlóan a legtöbb ország vagy régió a startvonalról indul, vagyis ezen a téren nincs évtizedes lemaradásunk. A digitális gazdaság tudásintenzív, szellemi tőkében pedig jól áll az ország.

Az átfogó stratégiai cél a startup-ökoszisztéma kiegyensúlyozott fejlődésének biztosítása. A DSS kidolgozói szerint nem csak az a siker, ha több milliárd dolláros cégbirodalmak épülnek fel. Kívánatos cél lehet egy sikeres felvásárlás, vagy éppen egy, a saját erejéből vagyont szerző vállalkozói réteg kialakulása, akik az új generációk példaképeként hozzájárulhatnak a vállalkozói kultúra fejlődéséhez.

2020-ra olyan jövőképet képzelnek el, amelyben már megerősödtek a startup-ökoszisztéma nélkülözhetetlen intézményei (inkubátorházak, mentori hálózatok). A startupok minden életszakaszukban hozzájutnak a megfelelő finanszírozási forrásokhoz (legyenek azok hazaiak, külföldiek, államiak vagy magánforrások); az üzleti környezet célzottan támogatja a startup-vállalkozások létrejöttét és fejlődését; az oktatás minden szintjén ösztönzi a vállalkozó szellem erősítését; és minél több vállalkozás ismeri fel, hogy a különféle együttműködési formák jelentős versenyképességbeli tartalékot jelentenek.

 

Központilag felügyelt végrehajtás

„Rendkívül fontos, a jó cél felé tett lépés a stratégia megszületése” – mondta Szöllősi Dániel, az automatikus képkatalogizáló szoftvert, a Picturiót fejlesztő startup alapítója. „A világ több kontinensén, számos országban volt alkalmam tanulmányozni a helyi startup ökoszisztémákat, és mindenütt – de különösen Izraelben és Dubaiban – jellemző volt, hogy ezek erős állami szerepvállalás mellett épültek ki. A szerepvállalás pedig nem merült ki a jogi keretek biztosításában, hanem állami forrásokkal is támogatták az ökoszisztémát. A sok éves Jeremie-bukdácsolás után a jelek szerint kialakulóban van egy olyan, az állam által támogatott és finanszírozott rendszer, amely jó esélyeket kínál a magyar startupoknak is” – vonta meg a mérleget a szakember.

Mindez persze csak akkor lehetséges, ha a stratégiában megfogalmazott eszközrendszerek révén sikerül elérni a kitűzött célokat.

Ahogy a hiányosságokat, úgy a javaslatokat is a már említett öt pillérre lebontva tartalmazza a dokumentum. Magas szintű stratégiáról lévén szó, egyelőre nem konkrét intézkedések születtek: sok esetben hatástanulmányok elkészítése, későbbi döntések előkészítése, a Digitális Jólét Programjának más elemeivel való szorosabb együttműködés lehetőségeinek megvizsgálása szerepel a javaslatok között. Ezek formába öntése, vagyis az intézkedési terv elkészítése és a feladatok megvalósítása a kijelölt szereplőkkel már egy későbbi – de hamarosan megkezdődő – időszak munkája lesz.

Ennek a munkának az oroszlánrészét egy szintén most felállítani javasolt, Startup Hungary nevű módszertani és koordinációs központ fogja elvégezni. A dokumentum szerint a központ feladata lesz a stratégia intézkedéseinek akciótervi kibontása (egyes esetekben végrehajtása), illetve szakértői anyagok készítése annak a szervnek vagy intézménynek, melynek a stratégia feladatot szán. Ezen túlmenően koordinálja a stratégia programjait, szakmailag felügyeli az egyes feladatok megvalósítását, kidolgozza és üzemelteti a Digitális Startup Stratégia monitoring rendszerét. Szintén kiemelt feladata lesz a központnak a megfogalmazott indikátorok követése és mérése, hogy követni lehessen az ökoszisztéma fejlődését.

Szöllősi Dániel szerint szükség lehet a koordinációra, de a magyar startup-ökoszisztémában már így is túl sok állami, kormányzati, sőt önkormányzati szereplő működik. Ezek számát mindenképpen konszolidálni kellene, hogy ne pusztán egy újabb szereplő jelenjen meg a színen. (A stratégia intézkedései között egyébként szerepel is az ökoszisztémában jelenleg meglévő párhuzamosságok felszámolása.)


 

Együttműködésben az iparral

Az összes javasolt intézkedés ismertetésére nincs lehetőség, ezért csak szemezgetni tudunk belőlük. Az egyik leküzdeni próbált probléma az egyébként egész Európára jellemző jelenség, nevezetesen, hogy nagyon gyenge a kutatási-fejlesztési eredmények hasznosulása. Szerte a kontinensen (állami és EU-s segédlettel) rengeteg pénzt költenek K+F-re, és az európai kutatók kiváló eredményeket is érnek el ezen a téren. Viszont ezek az eredmények ritkán kerülnek át a gazdasági szférába, nem születnek belőlük üzleti sikerek.

A stratégia ezért javasolja egy Ipar 4.0 startup-ökoszisztéma fejlesztési program kidolgozását, összhangban az iparfejlesztési tervekkel. Ennek során olyan hazai startupok megszületését segítenék elő, amelyek a meglévő itthoni, nagy jelentőségű iparágak és iparvállalatok (autógyártás, pénzintézetek, egyebek) számára kínálnak új üzleti modelleket, innovációkat. A nagyvállalatok – merev működési modelljük miatt – ugyanis sokszor nem képesek a hatékony innovációra; a hazai startupok másrészről egyelőre ritkán tudnak a hagyományos ipari struktúrák beszállítói értékláncának részévé válni.

A két fél közötti szoros kapcsolat mindkettejüknek előnyére válik, hangsúlyozza Ács Zoltán. A nagy cég tudja biztosítani a tőkét, a szektorspecifikus tudást és a piacot, a startup pedig adhatja a gyors, rugalmas innovációt. A DDS ezért érdemesnek tartja elősegíteni a nagyvállalati akcelerátorok létrehozását, vagy a nagyvállalati szakmai teamek spinoff-cégekbe történő kiszervezését. Ehhez az állam olyan kereteket, platformot teremthet, ahol a két fél könnyebben egymásra találhat és közösen kereshetnek megoldást problémáikra. A végső cél az, hogy hazai startupok épüljenek be a magyar nagyvállalatok életébe, fogalmaz Ács Zoltán.

Néhány nevesített célkitűzés 2020-ra

– a budapesti akcelerátorok/inkubátorok száma 13-ról 25-re nőjön

– 30 százalékkal több itthon működő külföldi startup

– 25 százalékkal növelni az egyetemi spinoffok számát

– négyszeresére növelni a Horizon2020 programban sikeresen pályázó cégek számát

– 130-ról 250-re növelni az M&A tranzakciók számát

– kétszeresére növelni az Európai Szabadalmi Hivatalhoz benyújtott szabadalmak számát

– 3 millióról 20 millió euróra emelni az angyalbefektetések mértékét, megháromszorozni az angyalbefektetők számát

 

Szakértelem nélkül nem megy

A támogató üzleti környezet kialakítása során a stratégia javasolja a korai fázisú vállalkozások által foglalkoztatott munkavállalók (közéjük értve az önfoglalkoztató alapító-tulajdonosokat is) járulékterheinek csökkentését. Egyszerűsítenék és gyorsítanák a becsődölt vállalkozások végelszámolását, ami egyúttal csökkenthetné a kudarctól való félelmet is a vállalkozók között.

Mindenképpen újszerű elem lenne a hazai startup-ökoszisztémában a speciális gazdasági (fejlesztési) övezet létrehozása. Az övezetben működő cégek könnyítést kapnak az adó- és járulékterhek alól, cserébe valamely preferált iparágban K+F+I tevékenységet kell folytatniuk, legalább öt éves működést kell vállalniuk és éves díjat kell fizetniük. Az övezet (illetve a mögötte álló magyar állam) pedig vállalja, hogy az adó- és járulékfizetésre vonatkozó speciális feltételeket hosszabb távon (20+ évig) sem változtatja meg az ott működő vállalkozások kárára.

Számos olyan tervet is tartalmaz a stratégia, amelyek csak hosszú távon valósíthatók meg – mint a vállalkozói életforma vonzóvá tétele. Utóbbi ráadásul túlmutat a DSS keretein, és össztársadalmi problémákat feszeget, amelyeket csak össztársadalmi erőfeszítésekkel lehet megoldani, említ egy nehézséget Ács Zoltán. Itt mindenkinek – a szabályzónak, a piaci szereplőknek, az oktatási rendszernek – van teendője, de még így is csak középtávon lehet érzékelhető eredményeket elérni. (Jó jel, hogy a vállalkozói hajlandóság a fiatal generációkban már nő.) Más intézkedések – például az angyalbefektetők adókedvezményének biztosítása – a stratégia eredményeképpen már a megvalósítás fázisában vannak.

„Mindezeken túl a magyar startup-ökoszisztémának hiteles tudásra, szakértelemre és tapasztalatokra lenne leginkább szüksége – hangsúlyozza Szöllősi Dániel. – Túl sok megmondóember van a magyar startupok környékén, de nagyon kevés az olyan igazi szakértő, akinek valós tapasztalatai vannak a cégépítésben. A negatív példák helyett hadd említsek inkább egy pozitívot: Balogh Pétert, az NNG korábbi vezérigazgatóját, akivel mi is dolgozunk. Sokkal több hozzá hasonló tapasztalatú és mentalitású szakemberre lenne szükség, akiknek a tudása és a tapasztalata is megvan arra, hogy a következő generáció sikertörténeteit kinevelje.”