Címlapon

24_www.digitalistmag.com.jpg
Forrás: ITB
A mindentudó CIO több, mint IT-guru

Digitális lett az informatikai vezető

A fogyasztók egyre több digitális élményt biztosító megoldást kényszerítenek ki a vállalatoktól, de maguk a cégek, kormányzati szervek is egyre-másra vezetik be digitális megoldásaikat. A CIO-k szerint is itt az idő felismerni, hogy az üzleti, a digitális és az informatikai stratégiák egymásba összefonódva léteznek. A hazai IT-vezetők mostoha szerepkörről is beszámolnak, például az üzemeltetés területén elért egyszerű változást is sikerként élik meg.

A CIO, vagyis a hagyományos értelemben vett informatikai vezető megszűnt. Olyan projekteket, feladatokat bíznak rá, melyek rég nem hagyományos szerepkörével megegyezők. A Deloitte mindezt már lehetőségként mutatta be: 1200 technológiai vezető megkérdezésével készített felmérése szerint az IT-vezetők komolyan befolyásolják a vállalat irányítását, az új üzleti stratégiák kidolgozását, és aktívan beleszólnak a célkitűzések megfogalmazásába. A jelenség például a fintech cégeknél kisebb forradalmat robbantott ki: a Computerweekly hat brit induló bankot említ összeállításában, ahol a CIO vezető egyben az ügyvezető igazgató is.

 

Eltűnőben a hardver

Hozzátartozik az igazsághoz, hogy a cloud technológia megjelenésével már nincs látványosan jelen cégen belül az informatika. Ha körbenézünk egy modern IT-osztályon, akkor láthatjuk, hogy eltűntek a nagy vasak, irányítóközpontok, helyettük megjelentek a munkavégzéshez szükséges hordozható eszközök, melyeket a felhő infrastruktúrája tart egyben, legyen az privát vagy publikus. A végfelhasználó már nem a hardvert látja, hanem a felhőből érkező megoldást használja. Ennek megfelelően a CIO feladatkörébe már nem a processzorok típusa és a gépek sebessége iránt aggódás tartozik, hanem az, hogy üzleti tanácsadóként átlássa a vállalat működését. Feladata, hogy a felmerülő problémákra IT-megoldásokat dolgozzon ki, melyeket érthető, üzleti nyelven mutat be. A pénzügy és a marketing mellett az IT lett az a harmadik ágazat cégen belül, mely – megfelelően irányítva – nyereséget termel.

 

Kibővülő szerepkör

A Cognizant készített egy tanulmányt 200 amerikai IT-vezető megkérdezésével. Eszerint a CIO szerepköre négy további fontos feladattal egészül ki. Az IT-vezető lett a digitális stratégia kidolgozója, eme szerepkörben a vállalat digitális stratégiájának kifejlesztéséért felelős, gyors piacra lépési stratégiákat és technológiákat dolgoz ki. A CIO továbbá a változás vezetője, feladata a digitális üzleti terv kidolgozása, illetve a digitális projektek és a vállalat üzleti terveinek összehangolása. Szervezetépítési kérdéskörhöz is értenie kell, hiszen olyan vállalatot kell felépítenie, mely hatékonyan megtalálja, értékeli és piacra dobja az új digitális technológiákat. Továbbá a különböző vállalati szereplők között egyfajta összekötő, integráló kapocsként működik, aki képes befogadni az új digitális kezdeményezéseket, bárhol is szülessenek a cégen belül. Társadalmilag, politikailag is aktívabb – ez olyan összetett szerepkör, melyet a hagyományos IT-támogatás határaihoz szokott CIO nehezen fogad el.

 

Stratégiák egymásba fonódva

„Izgalmas évek elé nézünk, sok a feladata egy mai CIO-nak, amit több tényező együttesen okoz” – mondja Rutkovszky Ádám, a National Instruments IT-vezetője. A technológiai robbanást, a felgyorsult, megváltozott világot az informatikai vezető is érzi. Egyszerre kell megfelelnie a szabályozói környezetnek, a munkavállalói elvárásoknak, az ügyféligényeknek, miközben a kialakított magas minőségű kiszolgálásból, a korábbról már megszokott megbízhatóságból és rendelkezésre állásból mit sem szabad engedni. A CIO-nak értenie kell az üzleti folyamatokhoz és a vállalati stratégiát szem előtt tartva kell megoldásokat javasolnia. A szakember szerint minden vállalatnál alapkövetelmény már, hogy az informatikai, a digitális és az üzleti stratégia egymásba fonódva létezzen. Ahol nem az, azok a cégek nagyon hamar nagyon komoly problémákkal szembesülnek.

A digitális átalakulás receptje

A már említett Cognizant kutatás három fontos összetevőt említ, mely a vállalat digitális átalakulásáért felelős. A megkérdezettek 89 százaléka szerint fontos, hogy a CIO kezében egyesüljenek a szálak. Továbbá a résztvevők 84 százaléka a sikerhez elengedhetetlennek tartja a tisztán meghatározott és kommunikált digitális stratégia meglétét. Harmadsorban pedig 82 százalékuk fontosnak tartja, hogy megértsék a különböző digitális programok üzleti hasznát. A sikeres digitális CIO könnyen építi és ápolja vállalaton belül a kapcsolatokat, majd ezeket a kapcsolatokat a digitális kezdeményezések elindításakor hatékonyan fel is használja.

A National Instruments-nél az IT-vezetőnek kezdettől fogva értenie kellett az üzlethez is, ez a mai napig nem változott. Rutkovszky Ádám szerint napjaink komoly kihívását a felgyorsult világ és a gyorsan keletkező üzleti igények jelentik, ám közben más tényezőket is szem előtt kell tartani. Például azt, hogy a kockázatot feleslegesen nem szabad növelni, a robusztus informatika világából megismert és megszeretett minőségi, megbízhatósági, üzletmenet folytonossági elvárásoknak is meg kell felelni. Sok államban szigorodik a szabályozói környezet, például egyre több ország fogad el olyan erős adatvédelmi szabályozást, amelynek kihívás megfelelni. A dinamikusan változó elvárásokat hasonló környezetben nem egyszerű teljesíteni – fejezte be Rutkovszky Ádám.

 

A magyar valóság

Van olyan hely, ahol mostohább körülmények között dolgoznak az informatikáért felelős vezetők. Ruttkay Balázs, a GDF Suez Hungary IT-vezetője azt látja a különböző szervezeteknél, hogy az IT-vezetők az üzemeltetés szintjén tartanak még, és az ezen a területen elért változásokat is sikernek könyvelik el. Egy ideális világban a CEO-nak kell felismernie a nyakunkba szakadó digitalizáció kényszerítő hatását. Ez a CEO már hisz a digitalizációban, felismerte, hogy piaci sikerének megkerülhetetlen része az a fokú digitalizáció, amiről informatikai körben beszélnek. Az ő feladata az IT-vezetőt olyan szintre emelni, hogy a hangja érvényesülni tudjon a vállalaton belül. Az IT-vezetőnek pedig fel kell nőnie a szerephez, fejlődnie kell. „Ahhoz, hogy a CIO a vállalaton belüli változások vezetője legyen, túl kell lépnie a rack szekrényen, meg kell mutatnia magát és képességeit. A magyar valóság azonban még távol áll ettől az ideális világtól” – fejezte be Ruttkay Balázs.

 

A megbízhatósági interfész

Érdekes, hogy a relatív frissen alapított, IT-technológiákkal foglalkozó cégeknél az informatikai vezetőtől több mindent elvárnak. „Mást jelent IT-vezetőnek lenni egy nagyvállalati (enterprise) környezetben, mást jelent egy olyan cégnél, ahol az IT nem elsődleges profil (tudatos kiszolgáló szerep), és megint mást jelent egy innovációkkal foglalkozó cégben” – mondja Bödör László, az OTP Mobil IT-vezetője. A szakembernek személyes meggyőződése és filozófiája, hogy egy IT-vezető ma már több, mint a cég mindentudó műszaki guruja. Ezen a tévhiten, berögződésen túl kell lendülnie nemcsak a CIO-knak, hanem a céges kultúrának és a cég többi felső vezetőjének is. A CIO-nak beszélnie kell az üzlet nyelvét és véleményformáló, kezdeményező szerepkörbe kell lépnie. Ki kell törni a csupán végrehajtó és kiszolgáló szerepből, és ezáltal levetkőzni az IT-vel szemben eddig megfogalmazott, „kizárólag kiszolgáló szervezet” címkét. Az informatika manapság nemcsak kiszolgáló tevékenységet ellátó szervezeti egység és egy költséghely a szervezetben, hanem a megoldások kezdeményezője és az innováció motorja is egyben.


 

Bödör László szerint az ide vezető út első lépése a bizalom és a jó kapcsolatok kiépítése az üzleti vezetőkkel és az általuk képviselt területekkel. Az informatika nem a végrehajtásnál kezdődik és az üzemeltetésnél ér véget. Célszerű, ha az informatikai terület hatóköre ettől sokkal korábban, már az igénykezelési folyamat kapcsán megkezdődik. Az igényeket nemcsak megérteni szükséges, hanem azokat az üzleti területekkel közösen kell alakítani, illetve azonosulni szükséges velük. Az igénykezelési folyamat az üzleti területek és az IT közötti zóna, ami gyakorlatilag híd az informatika felé.

Az IT-vezetőnek otthonosan kell mozognia ezen a pályán, ahol fontos az üzleti szemlélet, proaktív gondolkodás, rugalmasság, nyitottság az újdonságok felé, változásokra való felkészülés, bizalom és megbízhatóság közvetítése. Fontos, hogy a CIO részt vegyen a vállalati stratégia kialakításában, partner legyen az új üzleti irányok támogatásában, vállaljon felelősséget a cég üzleti és gazdasági sikereiért. Továbbá az IT-vezető olyan vezéregyéniség és csapattag, akinek megfelelő kiállása és prezentációs képessége van. El kell tudnia érni, hogy a véleménye számítson. A digitális transzformációban a CIO-nak óriási a szerepe. Valamennyi változás és innováció élére kell állnia, és vállalnia az innovációs vezér pozíciót. A CIO az az interfész, aki a megbízhatóságot és a stabilitást közvetíti a cég többi területe felé – fejezte be Bödör László.

 

Az informatikai polihisztorok

A megváltozott szerepkör megváltozott képzést is igényel, ezt szerencsére egyre több cégnél ismerik fel. Például a GE-nél, ahol jól látták, hogy az informatikának milyen nagy szerepe van az ipari alkalmazások területén is. A cég nem bízta a véletlenre, külön képzési projektet indított Digital Technology Leadership Program néven, melyben a jövő digitális vezetőit képezik ki.

Paál Laura, a GE Global Operations IT-vezetője (egyúttal a program regionális vezetője) szerint a digitális vezetőnek kicsit polihisztornak is kell lennie, hiszen amellett, hogy folyamatában érti az IT-t, és tudja, milyen digitális megoldások léteznek, ismernie kell azt a speciális területet is, melyben maga az ügyfél érdekelt. A digitális vezetőképző programban elég széles skálából merítenek, vannak, akik kifejezetten egy-egy speciális IT-területről érkeznek hozzájuk, de nyitottak a rokonterületekre is. A programban jellemzően pályakezdők vesznek részt, ugyanakkor nyitottak a pár éves tapasztalattal bíró munkavállalók felé is, akik váltani szeretnének, és késztetést éreznek arra, hogy vezetőként tapasztalatot szerezzenek.

A GE Digital vezetőképző programjának lényege, hogy két éven keresztül négy különböző területet próbálhatnak ki a program résztvevői, ahol a legújabb technológiákat és módszereket is megismerhetik, lerövidítve ezzel a tapasztalatszerzés idejét. A szakterületek kipróbálása után eldönthetik, melyik területben mélyülnének el jobban. A program a kapcsolatok kialakításához is kiváló, hiszen az idei kéthetes, nyári szakmai tréningre 14 országból 160-an résztvevő érkezett. Paál Laura tapasztalata szerint a magyar IT-végzősök okosak, felkészültek, nyitottak. Egy a gond: nincs elég belőlük. Aki ezen a területen dolgozna, fel kell készüljön a folyamatos tanulásra, továbbképzésekre, hogy lépést tudjon tartani a változásokkal. Fontos szempont, hogy eleve olyan embereket vesznek fel, akiken látszik, hogy szenvedélyük a technológia és az innováció.

 

Programozástudás – máshol

Ha a CIO szerepköre megváltozik, akkor a jó (vagy rossz) hír az, hogy a jövőben a magas képzettséget igénylő munkahelyeknél a programozás ismerete (legalább alapvető szinten) nélkülözhetetlen lesz. A jól menő amerikai tőzsdei cégeknél például olyan programozók dolgoznak, akik bármikor képesek benyúlni a részvényvásárlásokat intéző szoftver kódjába, gyorsan be tudják foltozni a friss hibákat. A legtöbb programozóra már nem az IT-iparágon belül lesz szükség, hanem azon kívül. Egy elemzés szerint az Amerikában meghirdetett programozói állások fele a pénzügy, gyártás és egészségügy területéről származik. Tavaly 7 millió állást hirdettek meg, melyhez valamilyen programozói tudásra volt szükség. A kódolók iránti érdeklődés a piaci átlagnál magasabban, 12 százalékkal nőtt egy év alatt.