– Milyen stratégiai megfontolások miatt döntöttek a digitális átállás mellett?
Hetényi Márk: Amikor az ember nyáron magasabb szikláról ugrik a vízbe,
akkor eldöntheti, hogy kényszerből lökik, egész végig lefelé szorított foggal
visít, és így nem garantált, hogyan fog csattani, vagy önmaga fogja az ugrását
komponálni, esetleg, ha van annyira agilis, akkor még egy pár közkedvelt
figurát is meg tud ejteni. A bankszektort különböző országokban különböző időpontokban
a közelmúltban érte el a változás szele. Mi az MKB-nál úgy döntöttük, hogy nem
reaktív módon szeretnék a digitalizáció által felvetett lehetőségekre reagálni,
nem szeretnénk, ha az idő szele lökne minket le a szikláról. Kezünkbe vettük a
saját jövőnket. Hiszünk abban, hogy a fenntartható digitalizációt az ügyfélélmény
érdekében több síkon kell megvalósítani, és mind a szervezeti kultúrának, mind
az IT-rendszereknek fel kell készülni az új kiszolgálási modellek honosítására.
A digitalizációtól nem csak hatékonyságot és az ügyfelek számára érzékelhető
költségelőnyöket várunk. Azzal, hogy a nyílt bankolás révén bővül a fejlesztői
közösségünk és növekszik a megvalósítási sebesség, egyre szélesebb körű és
innovatívabb szolgáltatások válnak elérhetővé ügyfeleink számára. Mondhatjuk
azt, hogy az MKB minden szempontból ugrásra készen áll.
Ahogy a Vezérigazgató látja:
|
---|
„Nem mindennapos, hogy egy történelmileg konzervatív, közepes méretű piaci szereplő
a rendszerei
modernizálására, kultúrájának megváltoztatására és a digitalizáció felé való
elköteleződésre fordítja erőforrásait.
A magyar pénzügyi
világ nagyon komoly globális versenyképességi kihívások előtt áll, ezért a
hazai bankoknak a versenyben maradás érdekében át kell állniuk egy olcsóbb,
hatékonyabb és sokkal inkább ügyfélbarát működési modellre. Ugyanilyen fontos
szempont, hogy a banki digitalizációnak lépést kell tartania a vállalatok
rohamos digitalizációjával. Ezeknek a komplex elvárásoknak kizárólag a
digitális bankok képesek megfelelni, így egyértelmű, hogy digitális átállás
nélkül egyetlen bank sem tud hatékonyan működni a jövőben.
Ezért is vagyok
nagyon büszke arra, hogy az MKB az első magyar digitális bank.
Az Oracle kitűnő
partnernek bizonyult, ezzel együtt is a legnagyobb köszönet és elismerés
Hetényi Márkot és az általa vezetett több száz fős banki és alvállalkozói
csapatot illeti, akik sikeresen hajtották végre Magyarország első digitális
banki átállását.”
Dr. Balog Ádám, az
MKB Bank vezérigazgatója |
– Volt-e
valami alternatívája a core banki rendszerek leváltásának? Ha igen, mi lett
volna az, és végül miért nem amellett döntöttek?
Hetényi Márk: Ezek
leváltásának mindig van alternatívája, általában a struccpolitika különböző
formái közül lehet választani. Lehet a kiszolgáló és a front-end rendszerekben
több mindent megvalósítani, amelyek a digitális ügyfélélményt képesek
ideig-óráig magas szinten kiszolgálni. Úgy gondoljuk, az alaprendszercsere egy
hosszabb távú megoldást tud nyújtani a folyamatok teljes körű
digitalizációjával – mely által nemcsak az ügyfeleink érzékelhetik a
gyorsulást, de a bank is építhet a gyorsabb feldolgozás adta hatékonysági lehetőségekre.
Nagyon fontos kiemelni azt, hogy mi az alaprendszercserén túl jelentősen
megváltoztattuk az IT-architektúránkat, amelynek révén nemcsak az alaprendszer
adta gyorsabb folyamatokat, fejlesztési lehetőségeket és termékparaméterezést
tudjuk kiaknázni, de hosszabb távon az fejlesztéseink és partnerségi lehetőségeink
is kiszélesednek.
Összefoglalva: az
alaprendszercserén kívül nincs más olyan versenyképes megoldás, amely
évtizedekre garantálja a digitális térben való versenyképességet, az
ügyfélélmény-előnyök és a hatékonysági hozadékok kiaknázását, és egy esetleges
banki integráció gyorsabb levezénylését. Nem lenne meglepő, ha sikerünkön
felbuzdulva több hazai bank követné a példánkat.
Hetényi Márk, az MKB Bank Digitális, Retail és Stratégiai vezérigazgató-helyettese
– Hogyan, milyen szempontok alapján esett a választás a Flexcube-ra?
Koczka Dániel: Egy
nemzetközi rendszer, amelyet több mint 600 bankban használnak, ad egy
alapbizalmat a választás terén. A Flexcube nemcsak folyamatilag és a termékek
paraméterezhetősége révén támogatja hosszú távú céljainkat, de a mögötte álló
fejlesztői erő, amelyet az Oracle képvisel, megnyugtató a tekintetben is, hogy
nemcsak a mai kihívásokra, de a jövőbeni felvetésekre is optimális választ
tudunk adni az új rendszerünk segítségével. Mindenképpen olyan beszállítót
szerettünk volna, akinek van Magyarországon is implementációs tapasztalata.
Ezen felül pedig fontos volt az is, hogy a lehető legkevesebb módosítással ki
tudja szolgálni a bankot és hosszú távon alacsonyabb költségekkel tudjuk
üzemeltetni azt.
– Hogyan
dőlt el a projekt scope-ja (milyen rendszereket váltanak le és melyeket hagyják
még meg)? Változott-e ez a munka során?
Varga Nicolette:
Business Process Reengineering (BPR) projekt keretei között kialakítottuk az
ügyfélélmény-növekedést célzó jövőbeni folyamatainkat, amelyre építve
kiválasztottuk a jövőbeni IT-funkciókat, ide értve a kiváltandó rendszereket
is, majd ezekre építve összeállítottuk a transzformáció alapját képező business
case-t. Ez definiálta alapvetően a projekt kiindulási alapját.
Célunk volt, hogy
minél több automatikus lépéssel biztosítsuk ügyfeleink gyors kiszolgálását.
Ezért is kezdtünk el foglalkozni például a számla- és hiteligénylési folyamatok
egyszerűsítésével, illetve az ehhez kapcsolódó Flexcube modulok bevezetésével.
Fontos szempont volt
az egységesítés is, meg akartuk szüntetni az átfedéseket, a nem használt
termékeket, duplikációkat, ahol lehet igyekeztünk egyszerűsíteni az üzleti
folyamatokat. Természetesen a teljes fejlesztés során szem előtt tartottuk,
hogy a hazai jogszabályi környezetnek minden tekintetben maximálisan
megfeleljünk.
Legyőzni a félelmet
|
---|
„A projekt kezdete
előtt leginkább attól féltünk, hogy talán el sem kezdjük – mondja Kovács Larissza
–, mert nagyon izgalmas, életre szóló kalandnak tűnt már akkor is, amikor még
csak elméleti lehetőségként beszéltünk róla.”
Azzal számoltak, hogy az emberek nagy része fél az ismeretlentől és
ellenállást tanúsít mindenféle változással szemben. Mivel az MKB egy közel 1800
főt foglalkoztató bank, így a kritikus tömeg akár más irányba is kormányozhatta
volna a projektet. A tantermi oktatások és az alaprendszer megérkezése, a
paraméterezés, a fejlesztések és a tesztelések azonban meghozták a
fordulópontot. „Az idő előrehaladtával egyre inkább otthonosan mozogtunk ebben
a folyamatosan haladó, változó környezetben. Jelzésértékű volt, amikor néhány
kolléga már elkezdte becézni is a rendszert és kialakultak a belső
szakzsargonok” – idézi fel a pozitív emlékeket a szakember. |
– Milyen
alapelveket fektettek le a projekt előtt (például minél kevesebb egyedi
fejlesztés legyen)?
Kovács Larissza: Igen, ez volt az egyik legfontosabb alapelvünk, mert a
testre szabások mind a projekt költségét, mind a megvalósítás idejét növelik.
Fontos alapelvünk volt az is, hogy növelni kell a belső szaktudást, hogy ezzel
is csökkentsük a beszállítói függőséget. Nehéz volt ragaszkodni ezekhez, mivel
egyik sem növelte a projekt népszerűségét. A nagyrészt belső kollégákból álló
csapat, akik fiókhálózatban vagy back office-ban dolgoztak a projekt előtt, nem
igazán voltak még ilyen helyzetben. Nehezen szokták meg, hogy nekik kell
specifikációt készíteni, ráadásul olyat, ami egy új rendszer logikájához
igazodik és nem az általuk évek óta használt rendszeréhez. Ráadásul az új
rendszer működését angol nyelven beszélő tanácsadóval lehet megbeszélni, majd
az üzleti igényspecifikációt is angol nyelven kell leírni. A legfontosabb
elvünk az volt, hogy a kiszolgáló rendszereink megújításával párhuzamosan, a
vállalati kultúránk is változzon, javítva a vállalaton belüli rugalmasságot,
együttműködést, problémamegoldó képességeinket és a csapatmunkát.
– Miért
akarták rekordidő alatt végigvinni a projektet? Mennyiben okozott volna gondot,
ha a szokásos 4-5 év alatt csinálják meg?
Hetényi Márk:
Közhelyként mondhatjuk azt, hogy a digitális forradalom, amely végigsöpör a
bankszektorban nem vár – miután kopogtat, rögtön be is töri az ajtót. Általában
véve egy 4-5 éves projektlekötöttség mellett elhaladt volna mellettünk az idő,
és nagyon nagy lemaradással kellett volna számolnunk az egyéb fejlesztések
terén. Ez a piaci eleme a kérdésnek, de talán még lényegesebb a projektnek a
vállalati kultúrára való hatása. A bankszektor sok esetben – mondhatni –
komótosabb módon reagált bizonyos trendekre, ami a digitalizáció világában megengedhetetlen.
Fő céljaink között nemcsak a digitalizáció és az új rendszer bevezetése
szerepelt, de a projekt révén az egész vállalati kultúránkat is fel akartuk
készíteni arra, hogy tegye magáévá, szokja meg a változás fogalmát, a gyors
reakció képességét.
Egy ekkora horderejű
projekt nem jár „áldozatok” nélkül, minden egyes projekttag erőn felül
teljesített, de hiszem, hogy ez a közös élmény és a megvalósítás során
együttesen elsajátított képességek nagy mértékben fogják meghatározni és előrelendíteni
az MKB sorsát a jövőben. A gyorsabb, intenzívebb, rövidebb időtartamú
leterheltséggel járó lebonyolítás jobban szolgálta e célokat.
– Milyen
nem várt nehézségekkel találkoztak?
Kovács Larissza: A
már említett „kritikus tömeget” emelném ki. Nagy létszámú projekt esetén mindig
akadnak kétkedők. Így az emberek menedzselésében, motiválásában voltak meglepően
nehéz helyzetek. Először a változástól való félelem, majd a túlteljesítés
okozta fáradtság miatt.
A mérföldkövek elérése is mindig tartogatott meglepetéseket.
A legutolsó fél év volt talán a legnehezebb. Amikor a Flexcube
önmagában már nagyrészt helyesen működött, véges számú hibával, az interfész
üzeneteket képes volt a Flexcube és a szatellit rendszerek is feldolgozni és
megválaszolni. Ám itt jött az utolsó nagy nehézség: ezek összehangolása.
– Hogyan
kezdték a felkészülést az átállásra? Meg lehet minden ízében tervezni egy ilyen
nagy munkát?
Varga Nicolette: Az átállás megtervezésére informatikai átállásban
tapasztalt csapatot kért fel a bank. Mint egy színházi előadás esetén: megvolt
a szereplőgárda és a forgatókönyv a részletes feladatokkal, szerepekkel. És
ahogyan egy darab is összeáll, mi is a kisebb feladatoktól haladtunk a nagyobb,
komplexebb feladatok felé. A végén pedig – amikor megtörtént az összehangolás
–
összeállt minden.
Először egyes
migrációs adatköröket próbáltuk, egyre bővítettük a kört.
Az átállási főpróbák során, amelynek mindig része volt a migráció, azonosítani
lehetett a típushibákat. Párhuzamosan folyt az éles környezet kiépítése.
Folyamatosan tartottunk próbákat is, sőt, még olvasópróbánk is volt:
memorizáltuk a feladatokat, az esetlegesen várható hibákra adható válaszokat.
Pont, mint egy színházi előadás során.
– Volt
olyan pillanat, amikor úgy érezték, hogy nem fog sikerülni?
Kovács Larissza:
Fennállt az esélye annak, hogy a végtelenségig nem húzhatjuk és egy idő után el
fog fogyni a türelem és támogatás.
Több olyan időszak is volt, amikor lehetetlennek tűnt megbecsülni, hogy
mikorra leszünk biztosan készek, de valahogyan mindig túllendültünk ezeken a
pontokon. Hol egy projekt buli segített, hol egy projektvezető által szervezett
spontán süteményezés, vagy az, hogy napi két stand-up meetinget tartottunk.
Hetényi Márk, Varga Nicolette, Kovács Larissza, és Koczka Dániel
– Mi volt
a titka a sikeres átállásnak?
Kovács Larissza:
Szerintem az, hogy a végén már mindenki nagyon akarta, hogy ezt megcsináljuk.
De tényleg mindenki. A portástól a vezérigazgató úrig bezárólag. Miután a felső
vezetés eldöntötte, hogy július eleje a céldátum, a teljes vezetőség és minden
terület rákapcsolt. Itt már lehetett látni, hogy sikerülni fog, valahol itt
volt az igazi, utolsó nagy fordulat, ami lendületet adott.
– Mennyire
egységesítették a rendszereiket, milyen megoldásokat váltottak ki a
Flexcube-bal? (A főkönyvi rendszer például köztük van?) Miért pont azokat?
Varga Nicolette: Olyan megoldásokat váltottunk ki, amelyre a Flexcube
alapműködése lehetőséget biztosított (például ügyfélnyilvántartás, vállalati
hitellimit nyilvántartás, legacy számlavezető rendszer). A Flexcube alapvetően
banki számlavezető és nem főkönyvi rendszer, a tranzakció szintű könyvelések a
Flexcube-ban történnek, azokat feladja a főkönyvi rendszer felé. Speciális
termékek és szolgáltatások esetén önálló számlavezető rendszerrel rendelkezik
a
bank, például értékpapír számlavezetésre vagy faktoring szolgáltatások esetén.
Az egységesítés
abban nyilvánult meg, hogy egy szolgáltatás, tranzakció típust technológiailag,
adatfolyam szempontjából ne kezeljünk eltérően egy másik hasonló
szolgáltatástól, tranzakciótól.
– Vannak-e
olyan szatellitrendszerek, amelyeket majd később váltanak ki a Flexcube-bal?
Koczka Dániel: Nem tervezünk a közeljövőben ilyet, Big Bang-jellegű
volt az átállás, azaz minden tervezett változást egyszerre élesítettünk. A jövőben
inkább a rendszer adta lehetőséget szeretnénk még inkább kiaknázni.
– Mit
érzékelnek ebből már most az ügyfelek, és mit fognak érzékelni a későbbiekben?
Hogyan változik az ügyfélélmény?
Hetényi Márk: Ez a kedvenc kérdésem, amire mostanság választ kell
adnom. Az átállással kapcsolatban az ügyfélélmény négy szakaszra bontható. Az
első, úgynevezett stabilizációs időszakban, amely három hónapig tart, arra
törekedtünk, hogy minden ugyanolyan jól működjön, mint az átállás előtt. Furcsa
módon ennek a stádiumnak a végén az ügyfelek részére az az élmény, ha minden
ugyanolyan jól működik, mint az átállás napja előtt. Azt látni kell, hogy egy
ilyen komplex átállást nem szabad az első pár hónap eredményei alapján
értékelni, mert nem akkor fejti ki az igazi erejét az új rendszer. A második
fázisban az ügyfelek elkezdik érzékelni a rendszer adta előnyöket: észreveszik
majd, hogy minden gyorsabban történik, mint korábban – gyorsabb a
hitelfolyósítás, a számlanyitás, a frissen bevezetett digitális eszközök, mint
például az aláíró tabletünk is, megkönnyítik az ügyintézést. Ezt nevezhetjük
gyorsító fázisnak, mert itt felgyorsul az ügyfélélmény. Mindeközben a fejlesztői
csapat dolgozik az ügyfélélmény harmadik fázisán, amikor is a termékfejlesztés
és a szolgáltatások fejlesztése gyorsul fel, azaz ügyfeleink érzékelhetik majd,
hogy sokkal gyorsabban eljutnak el hozzájuk az MKB Bank új termékei és
szolgáltatásai. A negyedik fázis, amelyet nyílt fázisnak nevezhetünk, és
amelyet 2019 második felétől tapasztalhatnak meg ügyfeleink, talán a
legizgalmasabb. Amikor a fintech és a fejlesztői közösségek segítségével
nemcsak a saját fejlesztéseink, de a legizgalmasabb innovatív termékek és
szolgáltatások is megjelennek az MKB-platformon, amelyeket partnereink
segítségével bocsájtunk ügyfeleink rendelkezésére.
Egyedi módszertan alapján
|
---|
„Értelemszerűen egy
ilyen léptékű projekt sikere óriási mértékben függ az alkalmazott
módszertantól. A projekt felépítése – bár nagymértékben támaszkodott az Oracle
implementációs módszertanára – egyedi volt.” – mondja erről Varga Nicolette.
A klasszikus waterfall módszertan (specifikáció, majd fejlesztés,
tesztelés) keveredett az agilis fejlesztési módszertan egyes elemeivel (kész a
fejlesztés váza, teszteljük, továbbalakítjuk, dokumentáljuk). Dióhéjban
összefoglalva: megismerkedtek a dobozos termékkel; megtervezték a jövőbeni
folyamatokat; azonosították a jövőbeni folyamatok, termékek, rendszerek
funkcionalitása, valamint a dobozos termék adta lehetőségek közötti
különbségeket; a különbségekre elkészítették az üzleti specifikációkat; ezzel
párhuzamosan elkezdték a base product paraméterezését; a szállítók
elkészítették a fejlesztéseket; majd jöhetett a tesztelés, kezdetben
standalone, majd integrált módon.
„Nagyon korán, a rendszer
alapparaméterezésével egy időben elkezdtük a végfelhasználói oktatásokat, hogy
minél szélesebb kört tudjunk bevonni a tesztelésbe oly módon, hogy már a jövőbeni
munkafeladatok mentén láthassák a rendszert” – teszi hozzá Varga Nicolette. |
– Hogyan
változik a bank belső működése az új rendszernek köszönhetően? Milyen
területeken számítanak egyszerűbb, gyorsabb, olcsóbb működésre?
Koczka Dániel: Mivel
a rendszert gyakorlatilag az ügyfélkiszolgálás front és back office oldalán lévő
területek is használják, így a stabilizációs időszakot követően mindenhol
várunk hatékonyságjavulást.
Leginkább várhatóan
a hitelezésben lesznek a legjelentősebb változások, de például az okmányos
ügyletek kezelésében vagy akár a számlanyitásban is. Hasonlóképp javulni fog az
IT leszállítási sebessége is. Mivel a jövőbeli felhasználók egy része a projekt
kezdete óta tagja a projektcsapatnak, így az átlagos végfelhasználóknál sokkal
mélyebb technikai tudást szerzett meg. A jövőben ezt is kamatoztatni
szeretnénk.
– A
mostani projektben szerzett tapasztalatokat hol és hogyan tudják majd
hasznosítani?
Hetényi Márk: Nagyon
sokan, akár a belső szervezetből, de leginkább a magyar banki piacon azt
mondták, még az utolsó napokban is, hogy ez a projekt lehetetlen, fogadtak
arra, hogy nem fog sikerülni. Még az átállás alatti időben is hívott fel olyan
ember, aki nem hitte el, hogy épp átállunk. Az MKB csapata viszont megcsinálta
a lehetetlent, megugrotta azt, amit senki nem hitt el. Ez hatalmas fegyvertény
a digitalizáció világában, ahol leginkább az számít, hogy milyen sebességgel
tudunk az ügyfelek igényeire reagálni. Nekünk így már semmi sem lehetetlen. Ez
talán a legnagyobb szervezeti hozadéka annak, amit megvalósított a csapat. A
második óriási előny az ügyfélcentrikus együttműködés erősödése, valamint, a
belső szerveződési képesség javulása – ezek kéz a kézben járnak. Nagyon magas
szintre emelkedett a kooperációs készség és az ügyfélcentrikus megközelítés a
csapatban. Ezt kamatoztatni tudjuk a hagyományos és a digitális bankolás során
egyaránt.
– Mennyire
könnyíti meg az új rendszer az olyan jogszabályi előírások betartását, mint a
PSD2, azonnali átutalás stb.?
Koczka Dániel:
Versenytársainkhoz képest biztosan alacsonyabb költségekkel jár a jogszabályi
megfelelőség kialakítása. Azt nem tudjuk ezzel a rendszerrel sem elkerülni,
hogy semmilyen kódmódosítással ne járjon, de mivel az architektúránk jelentős
mértékben átalakult, így sokkal rugalmasabbá válunk.
– Utólag
visszatekintve mit csinálnának másképpen?
Hetényi Márk:
Semmit. A puding próbája az evés – ha egy szervezet sikeresen magvalósít egy
ilyen mértékű projektet fele annyi idő alatt, mint a piaci standard, akkor
nehéz erre a kérdésre válaszolni. Nagyon sok belső konfliktust kellett
felvállalni a siker érdekében. Sok intenzív vállalást tettünk, amelyek közül jó
néhány nem volt időre teljesíthető. Nemcsak a végeredmény és a köztes sikerek
kompenzáltak minket – az MKB-t, az egész csapatot és személyesen engem is – de
az esetleges konfliktusok és a kudarcok révén a csapat nagyon sokat tanult egymásról,
saját magáról és a helyes megoldásokról. Az egész projekt összekovácsoló
élménye innentől kezdve az MKB-csapat közös sikere, amely a csapatot a jövőbeni
eredmények érdekében is összehozza.
A már évtizedek óta ismert mondás jut eszembe: no pain, no gain!