Business

Portál: mûszaki dolgok helyes üzleti alkalmazása

Portált építeni nem nehéz, jó portált építeni azonban annál inkább. A vállalati portálokban rejlõ potenciál teljes kihasználása nem triviális folyamat. Ahhoz azonban, hogy jó portált fejlesszünk, tudnunk kell, mitõl lesz „jó” nekünk és szervezetünknek a portál.

Egyszer egy esküvõi beszédben a pap azt hangoztatta, hogy a válás nem a tárgyalóteremben kezdõdik, hanem az oltárnál. A kissé profán megjegyzés azonban sokkal tágabb értelmezést nyer a portálprojektek esetében. A portálbevezetések zöménél ugyanis, ha valami elromolhat, akkor az elején romlik el. Az ok pedig az, hogy a részvevõkben nincsen meg a közös cél, félreértelmezik egymás gondolatait, és – követve az analógiát – rossz házasságot kötnek.

Portálokkal foglalkozó sorozatunk mostani cikkében azt igyekszünk bemutatni, hogy mit érdemes megfontolni, mielõtt megkezdõdik a munka, és kikbõl kell állnia a projektcsapatnak.

Csak módszeresen
A legtöbb portálszoftver-gyártó rendelkezik bevezetési módszertannal. Bár gyakran egyszerû marketingtrükköt látunk bennük, alkalmazásuk sokszorosan megtérülhet. Egyre világosabban látszik, hogy a portálprojektek sikere nem elsõsorban a mûszaki dolgokon múlik, sokkal inkább a mûszaki dolgok helyes üzleti alkalmazásán. Erre pedig egyetlen dolog alkalmas, a módszertan, amely évek gyakorlati tapasztalataira támaszkodik. Jim Johnson, a The Standish Group konzulense szerint „amikor egy projekt megbukik, az ritkán mûszaki probléma”. A portálok technológiája, illetve üzleti modellje is egyre kiforrottabb, bevezetésük már nem újszerû dolog. A felhalmozódott tapasztalatok azt mutatják, hogy a hagyományos projektkezelési módszerek nem használhatók, másképpen kell gondolkoznunk. A portálprojektek talán még leginkább a CRM-projektekhez hasonlítanak, mert szervezeti és üzleti gyakorlatokra épülõ, rigorózus és holisztikus látásmódot igényelnek. A jó minõségû portál építésének egyik alaptétele, hogy módszeresen fejezzük ki és tegyük tisztán láthatóvá mindenki számára, hogy mit tartunk „jó” portálnak. Ha sikerül megfogalmaznunk az elvárásokat, bevonnunk a leendõ felhasználókat, megnyernünk a felsõvezetés támogatását, valamint megfelelõ szakértõket rábírnunk a közremûködésre, nagy eséllyel indulhatunk el a sikeres portálok útján.

Elérni az összes dolgozót
Az elsõ – és legfontosabb – lépés a portál üzleti céljának meghatározása, vagyis a vállalat egészét felölelõ jövõkép megfogalmazása a portál szempontjából. Egy átfogó portálnak végül a vállalat összes dolgozóját, sõt külsõ partnereit, vásárlóit és beszállítóit is el kell érnie. A felvázolt jövõképnek mindezeket, a felhasználókat érintõ folyamatokat figyelembe kell vennie, ugyanis a sikeres portálok építése során nem a felhasználói felület kialakítása a legnagyobb kihívás, hanem a vállalatot, ezáltal a vállalati informatikai rendszereket átszövõ üzleti folyamatok leképzése. Már az elsõ pillanatoktól érdemes úgy tervezni a portált, hogy a vállalat vásárlóival, partnereivel kapcsolatban levõ dolgozók ugyanahhoz az információhoz jussanak hozzá, mint a vállalat vásárlói vagy partnerei. A portálnak hosszú távon az intranet-, az extranet- és az internetirányultságokat is tudnia kell kezelni. A portáljövõkép biztosítja, hogy a fejlesztés során felmerülõ döntési helyzetekben a megfelelõ irányt válasszuk. Azok a projektek, amelyek nem ezzel a madártávlatú kép megalkotásával kezdõdnek, gyakran elhervadnak vagy csak marginális üzleti értéket hoznak létre. Ha a vállalat hagyja, hogy a különbözõ szervezeti egységek önálló portálstratégiákat és portálokat dolgozzanak ki, az csak ronthatja a helyzetet, mert elvész az egységes és koherens infrastruktúrában rejlõ elõny. Az átfogó vállalati portálstratégia különbözõ célokat tûzhet ki maga elé, minden információ elérhetõvé tételétõl kezdve, a desktop portálra való lecserélésén keresztül akár a teljes alkalmazásintegrációig; ezek egyben és egyenként is lehetnek a portál céljai. A vállalati portáljövõképnek kell megteremtenie a megfelelõ alapot ahhoz, hogy a jövõben kifejlõdõ teljes portál biztosan álljon.

Kell egy csapat
Egy IT-projektben általában, a portáloknál pedig különösen fontos, hogy a projektet több szempontból vizsgáljuk. Ha ezek bármelyikét kihagyjuk, elhanyagoljuk vagy indokolatlanul felnagyítjuk, akkor már az elején meginoghat a projekt. A két táblázatban a The Standish Group által készített felmérés eredményeit láthatjuk. A kutatók arra vártak választ a megkérdezettektõl, hogy szerintük mi az IT-projektek sikerének, illetve bukásának kulcstényezõje. Érdemes megfigyelni: az elsõ helyen az áll, hogy a rendszert használók bekapcsolódnak-e a projektbe, illetve kimaradnak-e belõle. Vizsgáljuk meg tehát, kiket kell még a projektbe bevonni és miért. A projekt szponzora általában a gazdasági felsõvezetõk közül kerül ki. Õ szabja meg a költségvetést, õ engedélyezi a projektet, és neki kell bizonyítania, hogy a projekt elérte a célját, és meg fog térülni. A szponzor érdekeit képviselni kell a projektben, hiszen õ a megrendelõ, a projektet az õ megelégedésére kell véghezvinni. Sorozatunk elõzõ cikke a projekt megtérülésérõl szólt, ez az a téma, ami a szponzort talán a legjobban érdekli. A szponzor meggyõzése során nem szabad elégszer hangsúlyozni, hogy milyen bölcs és elõrelátó döntés volt részükrõl a befektetés az ERP-rendszerekbe. A portálok az ERP-rendszert is kiterjesztik a vállalat egészére, sõt akár még a határain túlra is. A vezetõk szeme mindig felcsillan, amikor elõször meglátják, ahogy a portál grafikonokkal támogatott valós idejû üzleti mutatószámokat jelenít meg számukra. A projektmenedzsment feladata, hogy irányítsa a projektet, de ne uralkodjon rajta. A projektirányítás feladata, hogy a projekt a kijelölt keretek között folyjon, ne lépje túl azt az idõ- és erõforráskeretet, amelyet a szponzor biztosít, viszont eközben feleljen meg a vele szemben támasztott igényeknek. A projektmenedzsment feladata tehát, hogy a szûkös keretbõl minél többet „hozzon ki”, de anélkül, hogy irreális követelményeket támasztana magával és a csapatával szemben. A projektmenedzsmentnek az üzleti és mûszaki nyelvet egyaránt értenie kell, mivel koordinál a szponzor és a csapat között.

Vonjuk be a felhasználót is!
Az elsõ pillanatoktól észben kell tartani, hogy a beinduló portál használatának, vagyis látogatottságának biztosítása létfontosságú, ezért a készülõ portál felhasználóinak bevonása a legfontosabb sikertényezõ, ugyanakkor kihagyásuk a legrövidebb út a bukáshoz. Nem kérdés tehát, hogy a felhasználókat képviselni kell a projektben, méghozzá olyan szakértõnek, aki ismeri az igényeiket, ismeri a mûszaki lehetõségeket, és rendelkezik a munka hatékonyságának felméréséhez szükséges ismeretekkel is (work study, usability study). Vonjuk be a munkába a support/ helpdesk képviselõit is, ha más nem is, õk biztosan ismerik, mi nem megy jól a napi munkában. Sok cég azzal akarja elérni a portál használatát, hogy bizonyos feladatokat a belsõ szabályozást megváltoztatva a portál megkerülésével már ne lehessen elvégezni, de ez sokszor visszaüt, mert csak csökkentheti a felhasználók elégedettségét. A portálok természetüknél fogva folyamatos inputot igényelnek. A felhasználók hozzájárulása élteti a portált, ezért az õ megnyerésük nélkül nem mûködhet a rendszer. Az esetek többségében a haszon majd’ mindenki számára nyilvánvaló, de a teljes siker érdekében érdemes adoptációs programot kidolgozni, ami képes megfelelõen kommunikálni a felhasználóknak az elõnyöket, és bátorít a folyamatos használatra. A megfelelõ oktatás módja a vállalati kultúrától függ. Néhány vállalat video-oktatóanyagokat gyárt, mások poszterekkel operálnak, megint mások portálpartykat szerveznek a beindulás napjára. Ha bármelyik résztvevõ úgy érzi, hogy a portált ráerõltetik, nehezen fogja azt elfogadni, de a portál célja tiszta lesz azoknak a felhasználóknak, akik felismerik, hogy segítségével a munkájuk érdekesebb részére tudnak koncentrálni, idõt tudnak megtakarítani mindennapi munkájukban, hatékonyabban tudnak együttdolgozni kollegáikkal, és úgy tudnak problémákat megoldani, ez pedig végeredményben karrierjüket is építi. A használat növelésére néhol beépített ösztönzõket használnak. Egy amerikai egyetemi portál esetében például a portál tudásbázisához való egyéni hozzájárulást díjazza a rendszer. Nehezebb kérdés, hogy mikor és miként vonjuk be a fejlesztõket a projektbe. Sokat nyerünk, ha a konkrét fejlesztés elõtt, a projekt elején kérjük fel õket mûszaki szakértõnek, tanácsadónak. Így nem maradunk le lehetõségekrõl, és nem találunk ki olyan ötleteket, amelyek üzletileg kiválóak ugyan, de mûszakilag kivitelezhetetlenek vagy irreálisan költségesek.

Független tesztelõket!
Ha erõnk (és pénzünk) engedi, használjunk független tesztelõket. A portál minõségét nagyban befolyásolja, hogy minden funkciót olyan ember tesztel, aki nem vett részt a fejlesztésben, de legalábbis nem az adott modulon dolgozott. Alkalmazzunk módszeres tesztelést, és teszteljük a projekt legelejétõl a terveket is, így sok idõt és pénzt takaríthatunk meg. Végül, de semmiképpen sem utolsósorban vonjuk be a projektbe – amilyen korán csak lehet – az üzemeltetõket. Az õ tapasztalatuk és szakértelmük egyszerûen aranyat ér, ha a tervezés korai szakaszában figyelmeztetnek bennünket a portál üzemeltetésével kapcsolatos lehetséges kockázatokra vagy akadályokra. Állítsunk hát fel egy olyan csapatot, amelyen belül a fenti érdekcsoportok mind képviseltetik magukat, és indítsuk el a portálfejlesztés folyamatát. Vessük össze a fenti érdekcsoportok adta elõnyöket és a két táblázatot: jól láthatjuk, hogy a szereplõk bevonása milyen elõnyöket hoz, és milyen hátrányoktól szabadít meg bennünket. Bár a felhasználók érdekei fontosak, de ha ettõl a szponzor elégedetlen lesz, az üzemeltetõk pedig nem tudják életben tartani a portált, akkor megkérdõjelezõdik a projekt sikeressége. A csapatnak tehát elemi érdeke, hogy minden szempont egyformán érvényesüljön, és ne csak az, amit az egyik csoport akar. A tisztán megfogalmazott, reális igények és célok, a pontos specifikáció, a jó információáramlás és a felsõvezetõi támogatás így mind megvalósulhat.