Focus

32_sandcastle_420
Forrás: -

Kudarcok nélkül is lehet

Általában azért vezetnek be vállalatirányítási rendszert a szervezetek, hogy egyszerűsítsék üzleti folyamataikat, és fenn tudják tartani a versenyképességüket. A sorozatos kudarcok azonban azt mutatják, hogy valahol valami időről időre félresiklik. Mindezt kis odafigyeléssel meg lehetne előzni.

Azzal tudják sikeressé és versenyképesebbé tenni az üzletet az erp-rendszerek, hogy pontos, valós idejű információt szolgáltatnak az ellátási láncról. A cég minden részlegéről összegyűjtött és integrált információk központi adatbázisba kerülnek, s egységes képet adnak a cégről, így könnyítve a döntéshozók dolgát. A hatékony működés pedig költségcsökkenéssel és a vállalat növekedésével jár.

Miközben azonban a legtöbb szervezet erp-re támaszkodik, közülük viszonylag kevés képes optimalizálni és kihasználni a szoftverek funkcióit. Ezért mutatja sok statisztika, hogy az erp-bevezetések 60 százaléka kudarcba fullad. Miért is? Mert nem jön össze a tervezett megtérülés, alaposan elcsúsznak a határidők, kifutnak a költségvetésből, összezavarják a szervezetet, olyannyira, hogy leállhat a termelés. Persze, ez nem azt jelenti, hogy a kezdetektől fogva halott a projekt. Egyszerűen csak ismerni kell a zavaró tényezőket, s azokat, amelyek elengedhetetlenek a sikerhez. Szakértők segítségével ehhez próbálunk alább tanácsokat adni.

 


 

 

Mérjük föl!

Erp-rendszer bevezetésekor kulcsfontosságú kérdés az üzleti folyamatok felmérése, illetve ezeknek az üzleti folyamatoknak és a leendő erp-nek az összehangolása – mondja Szajbély György, a Griffsoft Zrt. elnök-vezérigazgatója. Egyrészt tanácsos az üzleti folyamatokat valamilyen szintig átalakítani a szoftverhez, másrészt viszont a szoftvert is úgy kell beállítani, hogy támogassa a vállalkozás üzleti folyamatait. Ha ezek elmaradnak, akkor biztos, hogy kaotikus állapotok állnak elő a rendszer bevezetése után.

Az sem vezet jóra, ha egy szervezet ragaszkodik a párhuzamos működéshez, azaz az új rendszer munkába állítása mellett egy ideig megtartaná még a régit is. Ugyanis annak az apparátusnak, amely még nem tudja rutinból használni az új rendszert, s ezért ezt nagy erőfeszítéssel tanulja, nagy tehertételt jelent a régi rendszer napi használata. Nem beszélve arról, hogy a végeredmény nem lesz azonos a két rendszerben azok eltérése miatt. A bevitel szinkronizálása pedig feleslegesen emészt fel energiákat.

Mindezeket a problémákat ki lehet küszöbölni, ha a bevezetési projekt élére olyan elkötelezett felsővezető áll, aki átlátja a folyamatokat és felismeri a buktatókat. S a folyamatok alapos áttekintése után esetleg arról is dönt, hogy nem érdemes saját erp-rendszert üzemeltetni, hanem kifizetődőbb alkalmazásszolgáltatást (asp) igénybe venni.

 

Ne nézzük el a célokat!

Ott kezdődnek az erp-bevezetések hibái, hogy a cégek vagy nem érik fel ésszel a komplex rendszer előnyeit, vagy nem tudnak eleget a régi erp-t leváltó új rendszer képességeiről. Magyarán, semmiféle összehasonlítás nem történik a bevezetés előtti körülményekhez. Ráadásul nagyon sok szervezet nagy dérrel-dúrral áll neki a bevezetésnek, egyszerre akar mindent, holott a fokozatos implementációval s közben a rendszer apránkénti megismerésével többre menne. Az is általános hiba, hogy nem elemzik a meglévő üzleti folyamatokat, illetve nem azonosítják a kedvező üzleti lehetőségeket, hanem a szoftvertől várják az üdvözítő megoldást.

Ehelyett a folyamatok javítására kellene összpontosítani, s ehhez kellene igazítani az erp-rendszert. Eközben pedig nem kellene elkövetni azt a hibát sem, hogy az új rendszerben a hozzáadott értékkel nem bíró folyamatokat is automatizálják. Rendszeresen mérni kellene továbbá a folyamatok hatékonyságát, és átvenni a legjobb gyakorlatokat.

 


 

 

Kell az elkötelezettség is

Ha a vállalat felsővezetése nincs eléggé elkötelezve az új rendszer iránt, nem látja előre és nem tervezi a bevezetéssel szükségképpen bekövetkező változásokat, illetve nem vesz részt aktívan az implementációban, akkor a bevezetés nagy valószínűséggel halálra van ítélve. A csúcsvezetők egyébként hajlamosak arra, hogy alacsonyabb szintre delegálják az implementációt. Mindez azzal jár, hogy kívül kerülnek az eseményeken, nem értik meg a projekt célját, tartalmát és technikai aspektusait. Pedig úgy kellene tekinteniük a bevezetésre, mint a cég üzleti folyamatainak átalakítására.

Ráadásul egy erp-bevezetést nem lehet egyszerű informatikai projektnek felfogni. Ha mégis így tesznek, akkor sohasem fogják kiaknázni a rendszer teljes képességét, a technológia vákuumban fog lebegni, a szoftvert nem hangolják össze az üzleti folyamatokkal, a munkatársak pedig ellenállnak a rendszer használatának.

Be kell látni tehát, hogy a nagyarányú fejlesztések feltétel nélküli elkötelezettséget kívánnak a csúcsvezetőktől. Ezért mielőtt bárki is nekifogna a bevezetésnek, a menedzsmentnek tisztába kell jönnie a célokkal, illetve azzal, hogy a bevezetés után miként fog működni a vállalat. Ezeket az elvárásokat pedig világosan kommunikálni kell a cég minden szintjén, különben az alkalmazottak kukkot sem fognak érteni a vállalat céljaiból, s azt sem fogják tudni, rájuk milyen szerep vár a jövőben.

Ha így van, borítékolható az ellenállás az új rendszer használatával szemben.

 

Jól válasszuk ki a rendszert!

A legtöbb látványos bevezetési kudarc azért következik be, mert az új rendszer képességei és igényei köszönő viszonyban sincsenek a vállalat üzleti folyamataival. Ez rendszerint akkor következik be, amikor nem mérik fel előzetesen a funkcionális követelményeket, vagy amikor az erp-bevezetés csapata nem veszi a fáradságot arra, hogy a szóba jöhető szoftverek rendszerképernyőinek átfutásával meggyőződjön: az adott megoldás megfelel a cég folyamatainak.

Számos erp-kiválasztó csapat esik abba a kísértésbe, hogy a legismertebb szállítók termékét válassza. Biztonságot látnak a termék népszerűségében és a szállító reputációjában. („Azért még senkit sem rúgtak ki, mert az NNN-t javasolta.”) Pedig a sikeres bevezetés nem a szoftverek népszerűségétől függ, hanem attól, hogy a szállítónak mennyire széles körű és mély a bevezetési tapasztalata, mennyire érti meg a vevő problémáját, és hogy ezeket mennyire tudja megoldani.

A szervezeteknek számos lehetőségük van a megfelelő rendszer kiválasztására. Mindenekelőtt tudatában kell lenni annak, hogy ugyan a legtöbb rendszer hasonlít egymásra, azért lényeges különbségek is léteznek. Ezért a vevőnek meg kell győződnie arról, hogy a szállító tényleg érti a folyamatait, nagy tapasztalattal rendelkezik a bevezetésben, aminek eredményeként nő a bevezető szervezet versenyképessége. Az ígéretek, persze, jól hangzanak, de azért nem árt ellenőrizni a referenciákat.

 

Sikeresen működő magyar mobil ERP-megoldás az amerikai piacon

A MultiSoft Kft. által kifejlesztett Microsoft Dynamics NAV mobileszközökön elérhető megoldása (MobileNAV) egyre nagyobb teret hódít magának a mobil ERP-piacon. Több elégedett magyar és külföldi végfelhasználó, valamint számos partnerkapcsolat bizonyítja a megoldás sikerét. MobileNAV alkalmazásunk mellett számos olyan megoldással rendelkezünk, amely lehetővé teszi a vállalatok fejlődését, vagy a már bevezetett vállalatirányítási rendszerük hatékonyabb működtetését. Célunk, hogy minél több vállalathoz eljuttassuk megoldásunkat. Vállalatirányítási és CRM-üzletágunkban is kiterjedt magyar és nemzetközi partnerhálózattal rendelkezünk, amelyet tovább szeretnénk bővíteni.

 

Tegye elégedettebbé ügyfeleit, legyen a partnerünk!

MultiSoft Kft. • Tel: 310-1492 • sales@multisoft.hu • www.multisoft.hu (X)

Jó projektmenedzsment is kell

A vezetőket adott esetben meglepetésként érheti az erp-bevezetés tartalma, nagysága és bonyolultsága, és ebben a viszonylagos tanácstalanságban nem megfelelő szinten szervezik meg a projektmenedzsment tervezését és irányítását. Jellemző hiba, hogy igyekeznek lerövidíteni több fontos folyamatot, mint például a dokumentáció, a folyamatok újraértelmezése vagy az éles üzem előtti tesztelés.

Mindez megelőzhető szilárd alapokon nyugvó projektmenedzsment-stratégia kialakításával. Figyelembe kell venni, hogy az erp-rendszer végeredményben a szervezet információs bázisa. Ha helyesen implementálták, akkor ötvözi az iparág legjobb gyakorlatait a csúcstechnológiával, ami viszont a funkciók helyes működését garantálja. Sajnos, mivel egy erp-bevezetés jelentős új technológiák bevezetésével is jár, a cégek hajlamosak a bevezetés felelősségét az it-specialistákra tolni. Pedig a bevezetés csak akkor lesz sikeres, ha a technológiai aspektust a teljes projekt részeként kezeljük.

Az implementációs csapatba ezért a vállalat majd’ minden részlegéből kell elismert szakértőket delegálni. A csapat ezután – magas szintű vezetéssel és támogatással – felelősséggel nekiláthat az üzleti folyamatok meghatározásának, felülvizsgálatának és végső soron átalakításának, a vállalat új céljainak megfelelően. Ki kell tűzni továbbá a célt, meg kell tervezni az erőforrásokat, meg kell határozni a mérföldköveket, s szigorúan monitorozni kell a projekt előrehaladását. Problémás esetben pedig gyors döntéseket kell hozni az idő és a pénz kímélése végett.

 

Vigyázzunk az adatokra!

Mivel az erp integrált rendszer, ha pontatlan adatokat viszünk be a közös adatbázisba, akkor annak beláthatatlan következményei lehetnek az egész vállalatra nézve. Pontatlan adatok miatt hibás lesz a piac- és termeléstervezés, az anyagbeszerzés, a kapacitásvásárlás stb. Az erp-rendszer így elveszti megbízhatóságát, a felhasználók pedig elbátortalanodnak és frusztráltak lesznek.

Nyilvánvaló tehát, hogy az erp-rendszer megfelelő működéséhez pontos adatok szükségesek. Az adatpontosság megteremtésére irányuló folyamatokat még a rendszer bevezetése előtt biztosítani kell, az implementáció alatt pedig az adattisztaságnak fő prioritásnak kell lennie. E cél elérésében sokat segít, ha a felhasználókat idejekorán tájékoztatjuk, sőt oktatjuk az adatpontosság fontosságára.

A pontosság mellett fontos az adatok mentése és biztonsága is. Nagyvállalati körben ez megoldott, a kis- és középvállalati körben ugyanakkor még viszonylag kevés figyelmet fordítanak erre a kérdéskörre. Holott a jelenlegi pénzügyi környezet azt kívánja, hogy a cégek még jobban ügyeljenek adatvagyonukra, az üzletre és az üzletmenet-folytonosságra. Ennek pedig elengedhetetlen feltétele, hogy az ügyfelekhez, tranzakciókhoz, az üzletekhez kapcsolódó kulcsfontosságú adataink a megfelelő helyen és módon legyenek tárolva, illetve üzletfolytonosan helyreállíthatók legyenek nem várt incidens bekövetkezése után – mutat rá Marton László, az Invitel ict-üzletfejlesztési igazgatója.

Ezeket a feladatokat nem minden vállalat képes önerőből elvégezni, s gyakran arra sincs tudás, illetve emberi vagy anyagi erőforrás, hogy áttekintsék a kritikus üzleti folyamatokat, illetve azt, hogy ezek a folyamatok milyen adatokra támaszkodnak az informatikai rendszerben. Az ilyen cégek számára ajánlott, hogy az adatmentéssel és -biztonsággal kapcsolatos tevékenységet bízza szakértő partnerre, azaz szolgáltatásként vegye igénybe erre alkalmas külső cégtől.

Az adatmentés történhet helyben, a megrendelő eszközein vagy a szolgáltató központi tárolóegységein, valós időben, naponta vagy hetente. Ezeket a szükségleteket a megbízó cégnek kell felmérnie, illetve összhangba hoznia esetleges külső követelményekkel. Előfordulhat ugyanis, hogy az adatmentésről és -biztonságról nemcsak az üzletmenet-folytonosság miatt kell profi módon gondoskodni, hanem meg kell felelni bizonyos törvényi előírásoknak is. Ezek alapján néhány évtől több évtizedig tartó tárolásra is szükség lehet. Az adatvagyonukat gondosan kezelni akaró vállalatok így előfizethetnek az erre szakosodott cégek backup- és archiválási szolgáltatásaira, ami általában kapcsolódik valamilyen szintű hoszting szolgáltatáshoz is. Ilyenkor természetesen az adatok biztonságos tárolásával kapcsolatos minden felelősség a szolgáltatót terheli.

 

S ha a felhasználó vonakodik?

Tapasztalatok szerint a munkatársak egy részének frusztrációt okoz az új rendszer megtanulása. Úgy érzik, túl sok dolguk van ahhoz, hogy átképzési tréningeken vegyenek részt, illetve elárasztják őket az új funkciók. Azt is nehezen értik meg, hogy a jobb minőségű információkkal a felsővezetés jobban nyomon tudja követni a folyamatokat, s ezzel pénzt takarítanak meg. A felhasználói hozzáállás tehát kritikus tényezője a bevezetés sikerének. Ha nem értik, hogyan működik a rendszer, inkább saját folyamatokat találnak ki az általuk ismert rendszerelemek manipulálásával.

A probléma megelőzhető a megfelelő időben indított változáskezeléssel. Ennek az élére pedig olyan, általánosan elismert munkatársat kell állítani, akit mind a projektcsapat, mind pedig a felsővezetés feltétel nélkül támogat, s képes a változásokat a szervezet minden szintjén végigvinni. Cserében a vállalatvezetésnek figyelembe kell vennie a rendszer felhasználóinak igényeit az alatt az idő alatt, amíg tanulnak és a rendszer új funkcióival küszködnek. A megújuló vállalati kultúra ilyetén való terjesztésére ezért külön források elkülönítése nemcsak hogy ajánlott, hanem egyenes kötelező a siker érdekében.

 

És mi van az it-csapattal?

Emberi tulajdonság az új rendszer okozta változásoktól való ódzkodás, s ez alól nem mentesek az it-vezetők sem. Attól félnek, hogy az új rendszer bonyolultabbá teszi munkájukat, csökkenti fontosságukat, vagy éppen feleslegessé válik az állásuk. Általában jellemző rájuk, hogy a régi rendszer minden csínját-bínját ismerik, s megvan a kellő tudásuk az üzemeltetéshez. Az új erp-rendszer viszont elbizonytalanítja őket, hogy vajon képesek lesznek-e úgy boldogulni vele, mint a régivel.

A kétségek eloszlatása végett egy tapasztalt szállító felszólítás nélkül gondoskodik az informatikai személyzet mindent kielégítő (át)képzéséről, tudásbázisuk szélesítéséről, komfortérzésük javításáról. Mondani sem kell, ehhez is több, mint ajánlott anyagi erőforrásokat rendelni, ha azt akarjuk, hogy az új erp-rendszer megfelelően működjön.

A felsővezetésnek pedig meg kell értenie, hogy a képzés nem egy projekt, hanem folyamatos funkció. A tanulás legtöbbször a napi gyakorlat közben, a rendszer használata alatt történik. Az sem árt, ha az implementációs csapat vezetője kapcsolatban áll az összes felhasználóval, és figyelemmel kíséri a rendszerhasználatot. S ha kell, kiegészítő képzéseket szerveznek.

 


 

 

Irreális elvárások

Gyakran előfordul, hogy a cégek elszámítják magukat a projekt végigviteléhez szükséges erőforrások, idő és külső segítség vonatkozásában. Nem beszélve arról, hogy a menedzsment és a felhasználók azonnali eredményeket várnak, mihelyt a rendszert bevezették. Pedig inkább arra kell számítaniuk, hogy kezdetben mindenki frusztrált lesz, mert úgy érzi, az új rendszer bonyolult, és nehéz megtanulni a kezelését. Ám ahogy a felhasználók egyre jobban megismerik a rendszert, úgy jönnek a várt eredmények is.

Az erp-bevezetés emellett nem olcsó mulatság. Éppen ezért a vállalat úgy akarja igazolni a befektetés jogosságát, hogy rendszeresen méri a rendszer teljesítményét és a működésre gyakorolt hatását. A megfelelő méréshez viszont az kell, hogy a cég pontosan meghatározza, milyen hozzáadott értéket nyújt az erp a szervezetnek.

Ezt néhány fontos teljesítménymutatóval (kpi-vel) lehet elérni, amelyek összhangban állnak a vállalat szervezeti elképzeléseivel. Ha minderre képesek vagyunk, akkor lassacskán megtudhatjuk, hogy megérte-e a beruházás.

Az erp-bevezetés egyébként akkor hozza a befektetés legjobb megtérülését (a roi-t), ha szem előtt tartjuk az üzleti teljesítményt befolyásoló méretezhetőségi és integrációs tényezőket. Ezért fontos, hogy az erp-rendszer robusztus technológiai architektúrával, hatékony adatkezeléssel és az üzleti intelligencia erős háttértámogatásával rendelkezzen, s mindez úgy illeszkedjen a jelen körülményeihez, hogy adott esetben a jövőben is gond nélkül biztosítsa az üzlet terjeszkedését.

 

Középen is van élet!

Egy nagyvállalat az erp-bevezetés sikere érdekében hajlandó akár másfél-két évig is bíbelődni az implementációval. A közepes méretű vállalatok üzleti folyamatai sem különböznek ettől lényegesen, de nem állnak rendelkezésükre sem anyagi, sem pedig humán oldalon a nagyvállalatokéihoz hasonló erőforrások, illetve üzletmenetük sem engedheti meg, hogy tankönyvszerűen végigvigyenek egy megaprojektet. Mindezek ellenére a középmezőnyben helyet foglaló, különösen a külföldre termelő gyártó vállalatoknak is szükségük van hatékony vállalatirányítási megoldásra, ráadásul ezt a partnerek sok esetben el is várják – mondja Weiszbart Zsolt, az IFS Hungary ügyvezetője.

Látni kell ugyanakkor, hogy ebben a szektorban teljesen máshogy kell bevezetni egy erp-rendszert, mint a „felsőbb osztályokban”. Az elvárás viszont ugyanaz: hatékony működés. A szállítónak mindezzel tisztában kell lennie, s nemcsak rövidebb idő alatt kell bevezetnie a szoftvert, hanem alaposan ismernie kell az adott iparágat is. Erre azért van szükség, mert egy középvállalatnak nemigen van arra forrása, hogy népes tanácsadói csapattal még a bevezetés előtt rendbe rakassa a folyamatokat – ennek párhuzamosan kell zajlania, sokkal kisebb létszámú, többfunkciós csapattal.

Ezért fontos, hogy tanácsadónak ne olyan szakembereket válasszunk, aki 10–20 fős teamben ülve a szoftvernek csak egy részfunkcióját ismeri, hanem olyan tanácsadókat, akik egyenként felelnek a teljes termelési folyamatért, a beszerzésért, értékesítésért, a pénzügyért. A projektcsapat így rugalmas lesz, sokkal jobban átlátja a folyamatokat, és biztosítható, hogy a tanácsadók és a vállalati szakemberek megtalálják a közös nyelvet. Weiszbart Zsolt szerint 85 százalékban azon múlik a projekt sikere, hogy milyen a bevezető csapat felkészültsége és összetétele, illetve mennyire tud válaszokat adni a fenti kihívásokra.