Egyre gyorsabb tempót diktálnak az ügyféligények

Digitális transzformáció, diszruptí­v technológiák – manapság talán ezek a leggyakrabban emlegetett hí­vószavak az üzleti életben. ím attól még, hogy sokat beszélünk róluk, nem feltétlenül jutottunk közelebb a megértésükhöz, még kevésbé a sikeres végrehajtásukhoz. A digitális átalakulás, annak mikéntje, technológiai és szervezeti buktatói, illetve a legjobb gyakorlatok idén is nagy teret kaptak az Infotéren.

Aligha lehet véletlen, hogy a témában tartott előadások és panelbeszélgetések jókora hányada a szervezeti kihí­vások témája körül forgott, a technológiai kérdések ezek mögött másodlagos szerepet játszottak. Ebből is látszik, hogy a digitalizáció alapvetően nem műszaki, hanem üzleti jellegű probléma, amelynek megoldásában az üzleti területeknek és a HR-nek legalább akkora szerep juthat, mint az informatikának.

Csillag Dávid, a Szerencsejáték Zrt. informatikai vezetőjének tapasztalatai szerint az IT-vezetők többsége valamilyen szinten már foglalkozik a digitális transzformációval, de gyakorlatilag mindenki mást ért alatta. Nagyon nem mindegy ugyanis, hogy mit és miért alakí­tunk át: személyes szokásainkat, az üzleti folyamatokat vagy a vállalati kultúrát – ezek ugyanis ebben a sorrendben egyre nehezebbek. Az ügyfelek transzformálása pedig csak igen kevés vállalatnak sikerül; a legtöbben csak loholnak az ügyféligények után, és pont ezek az új ügyféligények (vagyis az, hogy a fogyasztó mindent azonnal akar, és folyamatosan az élményt keresi) hajtják előre a digitális átalakulást is.

 

Magas elvárások, alacsony teljesí­tőképesség

De hol tartunk ma? Erről mindenkinek megvan a saját véleménye és tapasztalata, Fehér Péter, a Budapesti Corvinus Egyetem Informatikai Intézetének igazgatója friss adatokat is tudott mutatni. Az intézet 10 éve folytat kutatásokat, amelyek során  a magyarországi szervezetek informatikai működését, ezen belül a digitális üzleti átalakulást is vizsgálják.

Tavaly még azt látták, hogy a digitális transzformációt inkább az üzleti oldal és nem az informatika hajtja, 2018-ra viszont kiegyenlí­tődött a dolog: egy ötfokú skálán mind a két terület nagyjából 4-esre értékelte az átalakulás fontosságát. Az egyes iparágak tekintetében persze jelentős különbségek vannak. Amikor azt az állí­tást kellett értékelni, hogy a digitális technológiák jelentősen átalakí­tják vállalatunk iparágát, az ICT 4,5-ös értéke messze kiemelkedett a 3,88-as átlagból. Nem meglepő a pénzügyi szektor 3,97-es érteke sem, annál érdekesebb, hogy a termelőipar szereplői – minden Ipar 4.0-ás felhajtás ellenére – csak 3,27 pontos átlagot értek el.

 

A digitális átalakulással elérni kí­vánt célok között az ügyfélélmény javí­tása és a hatékonyság növelése állnak az első helyen. Különösen örvendetes, hogy a szektoronkénti bontásban az állami szervek legalább annyira fontosnak tartják az ügyfélélményt és a hatékonyságot, mint a hazai és külföldi tulajdonú magyar cégek. Az is érdekes, hogy adott cégeken belül az egyes tényezőket az informatikai oldal most még kicsit magasabbra is értékeli, mint az üzleti oldal. Utóbbi mintha kicsit elbizonytalanodott volna, és már nem tudná annyira határozottan, hogy merre akar haladni a digitalizációval. Hiába azonban a nagy elvárások és célok, a hazai szervezetek felkészülése még csak közepesnek mondható, különösen akkor, amikor gyakorlati lépésekre kerül a sor.

 

Azt viszont nagyon jó jelnek értékeli Fehér Péter, hogy a szervezetek többsége az üzleti stratégia részeként tekint a digitális stratégiára, és alig 14 százalék gondol rá informatikai feladatként. A későbbi panelbeszélgetésen a szakember azt is hozzátette, hogy nem szerencsés átesni a ló túloldalára. Az még nem baj, hogy a beszállí­tók egyre inkább az üzleti területtel tárgyalnak, és tőlük kérdezik meg, mire szeretnének megoldást – a gond ott van, ha ezekből a beszélgetésekből kihagyják a céges IT-szervezetet, amelynek í­gy olyan rendszereket kell integrálnia és üzemeltetnie, amelyekről addig nem is tudott.

A végrehajtási képességgel is összefüggésben lehet, hogy a vizsgált szervezetek 30 százaléka tartozik az élenjárók közé, 55 százaléka a haladókhoz és 15 százalék a lemaradókhoz. Fehér Péter szerint egyébként külföldi kutatásokból is nagyon hasonló eredmények születettek, vagyis Magyarország tartja a lépést a nemzetközi mezőnnyel. Szektorok szerint itt is az állami szféra teljesí­t a legrosszabbul.

 

Előre, de hogyan?

Az átalakulás nehézségeire minden vállalatvezetőnek, szakembernek voltak az életből vett példái. Dobó Mátyás, az Invitech újgenerációs termékmenedzsment vezetője azt emelte ki, hogy a számtalan felmerülő lehetőségből, ötletből miként lehet kiválasztani azokat, amelyekben tényleg komoly potenciál rejtőzik. Koltai Zoltán, a Siemensen belül működő, elektromos repülőgép-hajtóműveket fejlesztő eAircraft Hungary operatí­v igazgatója, a gyors növekedés hátrányait emlí­tette: a tí­zfős, startup hangulatú és mentalitású cégből egy-két év alatt 100 főt foglalkoztató közepes méretű vállalat lett, és egy ekkora szervezetben már nem olyan egyszerű fenntartani a lendületet és a hatékonyságot.

Saját példájukon keresztül mutatta be Csillag Dávid annak nehézségét, hogy az informatika (és persze a CIO) felnőjön az üzleti igényekhez. Hiába a scrum módszertan szerinti agilis szervezetfejlesztés az IT-nál, hiába nőtt 4-5-szörösére a sikeresen lezárt projektek száma, ha közben a belső ügyfelek igényei több mint tí­zszeresére nőttek.

A dolgozói gondolkodásmód átállí­tása sem egyszerű – mondta Krégl Klementina, a T-Systems Magyarország Innováció vezetője. Sokat kell dolgozniuk azért, hogy mindenkivel megértessék: még egy akkora cég sem ülhet a babérjain, mint a T-Systems, mert bármikor feltűnhet a konkurencia. Ők azt a módszert követik, hogy olyan üzeneteket juttatnak el a kollégáknak, melyek személy szerint nekik szólnak, amiből megértik a transzformáció fontosságát és annak szükségességét, hogy ebben ők is részt vegyenek.

 

Hogyan sikerülhet?

A nehézségek mellett szerencsére jó gyakorlatokból sem volt hiány. A Szerencsejáték Zrt. informatikai csapata érdekes módszert választott a fejlesztési igények pártatlan kielégí­tésére. Nem az IT mondja meg, hogy mit kellene fejleszteni, csupán felbecsüli a teljes rendelkezésre álló fejlesztési kapacitást, és ezt osztja fel az egyes üzleti területek között. Utóbbiak í­gy tisztában vannak azzal, mekkora keretből (mennyi fejlesztői embernapból) gazdálkodhatnak egy évben. Amikor benyújtanak egy fejlesztési kérelmet, az IT két nap alatt felbecsüli az igényt, és ha az megfelel az üzletnek, indulhat a fejlesztés, és közben csökken a rendelkezésre álló keret. Mindehhez olyan transzparens felületet biztosí­tanak, melyen minden igazgatóság pontosan láthatja, hol tart az általa rendelt fejlesztés végrehajtása, mikorra lesz kész és eddig mennyi erőforrást emésztett fel.

Koltai Zoltánnak és csapatának az eAircraftnál szerencséje van, mert csak a fejlesztésre kell koncentrálniuk. Egyfajta védőbúra alatt élnek az anyacégen belül, nem kell üzleti tervvel, nyereségelvárásokkal bí­belődniük. Azt persze árgus szemekkel figyelik a konszernnél, hogy a korábban kitűzött mérföldköveket elérik-e (a végső cél az, hogy 2030-ban már hibrid-elektromos repülővel lehessen Budapestről Londonba utazni), és eközben mennyi technológiai know-how-t hoz létre a szervezet. A cégnél ötletes módon segí­tik a zökkenőmentes fejlesztést és a hatékony belső kommunikációt. Gyakorlatilag az elektromos hajtómű tervrajzát képezték le szervezeti ábrává és irodaelrendezéssé, í­gy például a motorral és az inverterrel foglalkozó csapatok egymás mellett kaptak helyet, mint ahogy a hajtóműben is egymás mellett van a két egység.