Az üzlet a monitoron túl van

A szabályozói oldalról érkező feladatok, átalakuló ügyféligények, több éves IT-transzformációs projekt, agilis szervezeti átalakulás, külföldi leánybankok integrálása – az elmúlt időszakban is bőven volt feladata az OTP Bank informatikai diví­ziójának. Johancsik Tibor, a területért felelős vezérigazgató-helyettes szerint a legfontosabb a jó csapat megtalálása és az üzleti igények megértése.

– Manapság milyen oldalról érik a legnagyobb kihí­vások egy nagybank informatikai szervezetét? A szabályozótól? A régi és új vetélytársaktól? A technológiától? Vagy a piactól, az ügyfelektől?

– Mindegyik felől nehezedik ránk nyomás, nem is lenne érdemes sorrendet felállí­tani közöttük. í‰n inkább egy kicsit más szemszögből szoktam áttekinteni, hogy milyen kihí­vásokkal kell megbirkóznunk és most csak két alapvető megközelí­tést emlí­tek.

Az egyik a folytonos változás, amelyről sokszor úgy éreztük, hogy ennél már nem lehet gyorsabb, de mindig rá kellett döbbennünk, hogy de mégis! Változik a piac, de változnak a felhasználói szokások is. Megjelent a szí­nen egy olyan generáció, amelyik már az internettel együtt nőtt fel és egyik legfőbb jellemvonása az azonnaliság igénye. Ha valamit el akar intézni, azt azonnal akarja, akár éjjel van, akár vasárnap. Banki ügyfélként bárhol, bármikor azt a szolgáltatást várja el, amit a fiókban is megkapna, és ha a rendszer válaszideje több 3-5 másodpercnél, már türelmetlen lesz.

Változnak a versenytársaink is, a mi szolgáltatásainkra elkezdtek hajtani a fintechek, de közben a bank is megjelenik más területeken. Vegyük például az ingatlanfinanszí­rozást. Ma már alapvetés, hogy az ügyfél igazából nem hitelt akar felvenni, hanem lakást, házat akar vásárolni, és ahhoz a hitel csak egy szükséges eszköz. Ezért nekünk sem csak a hitelre kell koncentrálni, hanem arra, hogy az ügyfél lakáshoz jusson – és máris beléptünk az ingatlanos cégek felségterületére.

A másik alapvető kihí­vás viszont pont szembe megy az állandó változással: ez a stabilitás igénye, hogy minden megbí­zhatóan, zökkenőmentesen működjön, ennek meg a legnagyobb ellensége a folytonos változás. Az informatika működése minden iparágban három pilléren nyugszik: a stabilitáson, az üzleti igények minél gyorsabb kiszolgálásán és a költséghatékonyságon. Mondhatnánk persze viccesen, mint egykor a létező szocializmusban, hogy a három kí­vánságból egyszerre legfeljebb kettő teljesí­thető, de erre a humorra sem a piac, sem mi nem vagyunk vevők.

– Tavaly óta zajlik az IT transzformáció az OTP Banknál. Mi valósult meg eddig, és mi lesz a következő nagy falat?

– Technológiai szempontból 16 fejlesztési területet határoztunk meg. Megújí­tjuk például az alkalmazásarchitektúrát, és privát felhőbe költöztetjük az infrastruktúránk egy részét. Már most közel 100 munkatárs dolgozik ezen, de csúcsidőben ez a szám elérheti a 200-at is. Megváltoztatunk számos nagy banki pillért, ami lehetővé teszi, hogy sok évet lépjünk előre a technológiában. Az egyik fontos változás például a mikroszerviz architektúra bevezetése. Ezt pontosan a 7í—24 órában, folyamatosan működő rendszerekre találták ki, a nagy előnye pedig az, hogy sok kisebb részegységre tudjuk bontani a nagy rendszert, amelyet még a verzióváltásoknál sem szükséges leállí­tani. A célom, hogy soha többé ne kelljen kií­rni a weboldalra, hogy ez vagy az a szolgáltatás fejlesztési okokból ideiglenesen nem elérhető. Ilyen lesz majd a teljes internet- és mobilbanki platform, ami már túljutott a belső tesztelésen, és elkezdtük ütemezetten kiterjeszteni az ügyfelek felé, sokak számára már elérhető az alkalmazás-áruházakban.

A technológiai átalakí­tások közben mindig figyelünk arra, hogy az informatika nem önmagáért való, hanem egyfajta lenyomata a szervezetnek. Ha a szervezet változik, az informatikának, az architektúrának is követnie kell azt. Az IT-transzformáció egyik célja pont az, hogy az informatikai rendszereket az új szervezeti struktúrákhoz igazí­tsa. Ezt a változtatást igényelte és egyben könnyí­ti meg az agilis működés, amelyet már több mint másfél éve indí­tottunk.

– A transzformációs folyamat 2023-ra tervezett vége még elég messze van, addig nagyon sok minden történhet, technológiai és üzleti értelemben egyaránt. Hogyan biztosí­tják, hogy eltalálják ezt a mozgó célpontot?

– A leglényegesebb a változásra való nyitottság, tehát nincs semmi örökre kőbe vésve. Pontosan azért választottuk a mikroszerviz-architektúrát és számos további, rugalmas megoldást, hogy sokkal könnyebben fejleszthetővé tegyük rendszereinket. A gyors, sűrű változásokat, a szolgáltatások gyors piacra vitelét a korábban használt nagy, integrált rendszerek nem tudják kiszolgálni. Ezért ezeket is kisebb komponensekre szedjük, közöttük a kornak megfelelő technológiával biztosí­tjuk a kapcsolatokat. Ezen felül szolgáltatásalapú megközelí­tést használunk, ami biztosí­tja az újrahasznosí­thatóságot. Mindeközben nem felejtkezünk el arról sem, hogy az OTP Bank már csoportként működik, í­gy ezen megoldások esetében a kezdetektől csoportmegoldásokban gondolkodunk. Amikor egy ilyen alkalmazást fejlesztünk, azt úgy csináljuk, hogy bármelyik leánybankunk használhassa. Ha például Montenegróban majd továbbfejlesztik a CRM-rendszert, módosí­tanak egy komponenst, azt úgy kell megtenni, hogy az gyorsan adaptálható legyen akár Magyarországon is.

– Ha már szóba kerültek a leányvállalatok: mekkora feladatot jelent a felvásárolt pénzintézetek rendszereinek integrálása, és milyen mélységig integrálják azokat?

– A jelszó minden esetben az, hogy integrate first, improve later. Vagyis amikor megszületik a végleges döntés egy bank felvásárlásáról, az informatika elsődleges feladata az, hogy a két bankból egy bankot csináljunk, összehangoljuk a fontos rendszereket. Erre általában 18 hónapunk van. Minél gyorsabban le kell zárni az akvizí­cióval járó rendszermigrációt, hogy minimalizáljuk a helyi piacon a bizonytalanság időszakát. Májusban zártuk le sikeresen Bulgáriában a tavaly év elején megvásárolt Expressbank és a már meglévő helyi leánybankunk, a DSK Bank egyesí­tését, ami már csak azért is különleges történet, mert az utolsó hat-nyolc hetet itthon is és külföldön is home office-ból menedzseltük. Szerintem nem volt még olyan banki integráció a világon, ahol az éles indulást otthonról oldották volna meg.

Az akvizí­cióhoz kötődő migráció lezárása után jöhetnek a következő lépések. Számunkra nem a központi, core banki rendszerek a legfontosabbak, mert véleményünk szerint az igazi megkülönböztető tényezőt a közvetlen ügyfélkiszolgáló rendszerek, az értékesí­tési csatornák jelentik. Ezért a következő években nem is a core rendszerek egységesí­tésén lesz a hangsúly, hanem inkább az elektronikus ügyfélelérési csatornákat, például a CRM-et, a hitelezési folyamatot támogató rendszereket hozzuk közös nevezőre.

– Az OTP Csoport aktí­van támogat startup programokat, vállalkozásokat, köztük fintech startupokat is. Milyen pozití­v hatást hozott ez a tevékenység eddig az IT diví­zió működésébe?

– Két területet emelnék ki. Az egyik, a kevésbé triviális, az a gondolkodásmód, amit ezek a vállalkozások képviselnek. Nem cipelik a múlt terheit, amelyek a nagymúltú pénzintézetek hátát nyomják az eredmények, sikerek mellett. A múlt sokszor behatárolja a szervezet kollektí­v gondolkodását: í­gy szoktuk, eddig is í­gy csináltuk, miért változtatnánk? A startupok viszont nem csak vállalkozásként fiatalok, de általában fiatalok is alapí­tották, irányí­tják őket. Ők pedig teljesen másképp gondolkodnak, mentesek az évtizedes beidegződésektől. Ezt a friss gondolkodásmódot mindenképpen át kell venni tőlük.

A másik természetesen az új technológiák, ötletek területe. Kiváló példa erre a legutóbbi programunk egyik győztesének megoldása. Az informatikai munka második legjobban utált feladata – a dokumentálás után – a tesztelés. A banki megoldásokat ráadásul nem is egyszerű tesztelni: az éles rendszerből veszünk adatokat, azokat megtisztí­tjuk a személyes információktól, visszakereshetetlenné tesszük, azaz deperszonalizáljuk, és ezen az adatkészleten próbáljuk ki a fejlesztést. A startup újí­tó megoldása ehhez képest az, hogy mesterséges intelligencia használatával megvizsgálja az éles adatokat, felismeri benne a jellegzetes mintázatokat, majd azok alapján teljesen új, szintetikus adatkészletet állí­t elő, amely azonban rendelkezik az eredeti éles adatok minden jellegzetességével, í­gy kiválóan alkalmas tesztelésre anélkül, hogy bármi köze lenne a valódi éles adatokhoz.

– Tavaly év elején kezdték az agilis szervezeti működést a bank egyes területein. Milyen tapasztalatokat szereztek eddig és hogyan kí­vánják tovább vinni az átalakulást?

– Első körben a lakossági és az IT-diví­zió szemmellátható részének munkáját alakí­tottuk át, ami nagyjából 700 kollégát érintett, belőlük három tribe-ot hoztunk létre. Ez mindenképp jó döntés volt, helyes irányba indultunk el az agilitás felvállalásával. Az üzleti kollégák kezdik megérteni, hogy mi is az IT valójában – nem csak a lelátóról -, az informatikusok pedig elkezdtek az üzlet fejével is gondolkodni. Sokkal jobb lett a két terület közötti együttműködés a tribe-okon belül, megszűnt a korábban jellemző vevő-szállí­tó tí­pusú ellentét, együtt keresik a legjobb megoldásokat. Az elmúlt másfél évben agilis működéssel valósult meg az Apple Pay hazai bevezetése, a Falusi CSOK és a Babaváró Kölcsön indulása, de í­gy sikerült teljesí­teni a hitel moratórium előí­rásait is.

Természetesen egy agilis átalakí­tás soha nem ér véget. Egyrészt kiterjesztjük a hatókörét, januártól egy újabb, viszonylag nagy terület áll át agilis működésre, másrészt az agilitásnak amúgy is alapelve a folyamatos önjaví­tás. A terveim között szerepel az is, hogy a core IT területet is némiképp hasonló módon szervezzem újra. Itt nyilván nem fognak az üzleti felhasználókkal együtt ülni a kollégák, de az alaplépéseket, alapfolyamatokat a szükséges változásokkal itt is be lehet majd vezetni. Kevesebb lesz talán a ceremónia, de érdemes átvenni a feladatok gyorsabban megvalósí­tható szeletekre szedését, az önszerveződő, maguknak beszámoló csapatokat, amelyek a korábbinál jóval nagyobb szabadságfokkal dolgoznak.

– Az ön vezetői szerepét hogyan alakí­totta át az agilis működési mód?

– Az én munkám legalább annyit változott, mint a csapatoké. A korábbi hierarchikus szervezetben jobban tőlem várták, hogy ki mit tegyen, mostanra viszont leginkább a működési keretek biztosí­tása és a kultúra alakí­tása a feladatom, a csapatok pedig egyre inkább maguk döntik el, hogy mit csinálnak. Ha elő is í­rok valamit, mondjuk a rendszerek stabilitása érdekében, a párbeszéd sokkal konstruktí­vabb, inkább partnerek tárgyalásáról van szó, mint főnök és beosztott közötti direkt utasí­tásról. Kedvelem ezt a változást, sokkal közelebb áll hozzám a párbeszéden alapuló együttműködés. Vagyis nem annyira a konkrét munka közvetlen napi irányí­tása a feladat, hanem arról kell gondoskodni, hogy a szabályok betartása mellett mindenki a legtöbbet tudja kihozni magából, a készülő rendszerek harmonizáljanak egymással és az infrastruktúrával, no és persze időről időre reagálni kell az óhatatlanul felbukkanó váratlan helyzetekre is.

– A fentiek alapján 2020-ban mi egy nagyvállalati vagy banki informatikai vezető legfontosabb feladata?

– Először is, a filmbéli mondást idézve, kell egy csapat, mégpedig kreatí­v emberekből álló, jól együttműködő csapat. Ezt összehozni legalább olyan nehéz, mint 100 öntudatos szólistából jó zenekart kovácsolni. Ha nem kreatí­v, ha nem játszik jól a saját hangszerén, akkor nincs helye a csapatban, zenekarban. De a kreatí­v ember nem feltétlenül akar belesimulni a csapatjátékba, és esetleg kiszolgálni másokat.

Másodszor, és ez is független az iparágtól, a korábbinál sokkal jobban kell értenie az üzletet, a belső és külső megrendelőket. Ha értjük a nehézségeket, az ügyféligényeket, akkor nem csak a jelen problémáira tudunk jó megoldást adni, de három lépéssel előre is tudunk gondolkodni. Ezzel a saját munkánkat is megkönnyí­tjük, mert ha csak követő üzemmódban működünk, gyakran és gyorsan kell éles kanyarokat tennünk.

De nemcsak az informatikai vezetőnek kell érdeklődnie az üzlet iránt, hanem minden IT-s dolgozóban fel kell kelteni ezt az érdeklődést. Az informatikus hajlamos arra, hogy csak a monitorig lásson, és nem nagyon veszi figyelembe mindazt, ami azon túl van. Pedig az élet, az üzlet a monitoron túli világban van, és egy kifejlesztett alkalmazásnak nem a monitoron kell kiválóan működnie, hanem az üzleti igényeket kell minél jobban kielégí­tenie. A kód nem l’art pour l’art készül, hanem egy valós probléma megoldására.

– 2020 nyarán nem kerülhető meg a COVID-19 járvány és annak hatása. Milyen változásokat hozott a bank és az IT diví­zió életébe a ví­rus?

– Olyasmi történt, amire talán még nem volt példa a bank életében: a ví­rus első hullámából adódó feladatok sikeres IT-megoldásáért kapott elismerést igazgatósági ülés jegyzőkönyve őrzi. Mivel érdemeltük ki? Közel két hét alatt ötezer kolléga számára oldottuk meg az otthoni munkavégzést, ráadásul zökkenőmentesen, és azt követően is minden igényt ki tudtunk elégí­teni. Ez persze nem kizárólag azoknak a heteknek volt köszönhető, hanem a megelőző három évnek is. Már korábban kialakí­tottuk azokat a folyamatokat, eleinte csak az informatikai csapat részére, amelyek lehetővé tették a rendszerek távelérését, és időben beszereztük a megfelelő eszközöket is. Persze, volt mit tanulnunk: ki kellett tapasztalni, hogyan biztosí­tsunk elegendő sávszélességet a videókonferenciákhoz, hogy melyik megoldás mire alkalmas és mire nem. Ilyen nagyságrendben ugyanis még soha nem voltak ezek a megoldások használatban a cégnél.

A járvány hatalmas nyomást gyakorolt a szervezetre, de ennek köszönhetően számos, több éve húzódó digitalizációs feladatot tudtunk megoldani. Gondolok itt például a digitális aláí­rás szélesebb körű bevezetésére. Emellett több hasonló történet volt, amely eléggé kibillentette az üzleti és IT-területen dolgozó kollégákat a komfortzónájukból, ami inkább csapatépí­tésként hatott, mint konfliktusforrásként.

– Mi marad meg hosszú távon a most bevezetett intézkedésekből, gyakorlatokból?

– Az IT az elmúlt hónapokban megmutatta az erejét és ezt a bank vezetése el is ismerte. Mi most azon vagyunk, hogy a kialakí­tott jó gyakorlatok, technológiák minél nagyobb része beépüljön a mindennapi munkavégzésbe. Biztosan lesz bizonyos fokú visszarendeződés – főleg az ideiglenes megoldások esetében – és a belső működést tekintve az is elmondható, hogy a home office intézménye sem való mindenkinek. Arra mindenesetre jó volt az elmúlt időszak, hogy megmutassa, mi az, ami feltétlenül szükséges az éles működéshez, mi az, ami időlegesen nélkülözhető, és mi az, ami csak velünk maradt ballaszt.