Szakmaiságra fókuszálva

Szervezeti változások, új kompetenciaterületek kijelölése. A válság nemcsak veszélyeket, hanem lehetőségeket is rejt magában…

… – ezt a nem új, de sokszor figyelmen kívül hagyott bölcsességet szem előtt tartva csinálta végig 2009-es évét a Synergon, hogy tiszta lappal megerősödve kezdhesse el a következő időszakot.

Pedig a tavalyi év nehezebben alakult, mint gondolták volna. Az előzetes célkitűzés a 20 milliárd forintos árbevétel elérése volt, és ezt még az első negyedév eredményeinek fényében is tarthatónak ítélte a vezetőség. Az elhúzódó válság azonban sokkal erőteljesebb negatív következményekkel járt, mint előzetesen kalkulálták: az üzleti szektorokban a finanszírozási lehetőségek beszűkülése miatt leállították (vagy legalábbis elhalasztották) a nagyberuházásokat, aminek egyenes következménye, hogy az eddiginél sokkal erősebb verseny és árverseny alakult ki a piacon – mondja Lazarovits Márk, a Synergon Informatika Nyrt. vezérigazgatója.

Szintén új jelenség, hogy egyes nemzetközi gyártók, amelyek eddig inkább csak együttműködő partnerei voltak a rendszerintegrátoroknak, piacfoglaló stratégiába kezdtek: megjelentek számukra új (elsősorban szolgáltatási) piacokon, és ezzel gyengítették a többiek pozícióit. Ugyancsak erősen befolyásolta a vállalat 2009-es évét (és részben a 2010-est is), hogy idén parlamenti választások lesznek az országban. Mindezek ellenére a vezérigazgató elégedett a tavalyi eredményekkel, hiszen 522 millió forint üzemi eredményt ért el a csoport.

Kijelölt irányok

Az elmúlt fél év azonban nemcsak a napi munkáról, hanem a stratégia újragondolásáról is szólt. Ahogy a hasonló stratégiaalkotásnál szokásos, számba vették a cég erősségeit és gyengeségeit. A mérleg előbbi serpenyőjében szerepelt több tétel: az ismert márkanév, az erős üzleti és szakmai pozíció, a meglévő technológiai erősségek és a lojális ügyfélbázis. A másik oldalon állt viszont, hogy a fókuszálatlanság miatt gyengült a versenyképesség, és az, hogy az utóbbi évek stratégiája a működési költségek csökkentését állította az előtérbe, ami pedig hosszabb távon az innováció rovására ment.

Az új lehetőségek és veszélyek számba vétele után néhány dolog nyilvánvalóvá vált. Tisztán látszott, hogy nem tartható a korábbi „generalista” hozzáállás, vagyis az, hogy a vállalat minden iparágban, minden típusú termékre és feladatra tud megoldást kínálni. Fókuszterületként ki kell választani olyan iparági szektorokat, amelyekre a Synergon specializált üzleti megoldásokat tud nyújtani, és amelyek kellő potenciállal bírnak ahhoz, hogy hosszú távú terveket lehessen rájuk építeni. Ezekben az iparágakban a Synergon képessé akar válni arra, hogy jelentős saját hozzáadott értékkel bíró projekteket hajtson végre.

„Rendkívül fontos eleme a stratégiának a magas fokú szakmai feladatok önálló végrehajtásának képessége – hangsúlyozza Lazarovits Márk. – A Synergon ezzel a korábban meghirdetett fővállalkozói modellel ellentétben, inkább olyan projekteket keres, ahol saját erőforrásokkal, saját kompetenciákkal is ki tudja szolgálni ügyfelei igényeit.”

Iparági megoldások

Az új fókuszterületek kiválasztása során három tényezőt vettek figyelembe. Elsőként a cég meglévő erősségeit (az iparági tudást és az ügyfélbázist), amelyek alapot adhatnak a további építkezésre. A második a jövőbeni finanszírozási források rendelkezésre állása: mivel a hazai források egy ideig még valószínűleg szűkösek lesznek, előnyt élveznek azok a területek, amelyekre feltehetően nagyobb uniós források érkeznek. Végül a harmadik, az előzőeknél nem kevésbé fontos szempont az adott iparágban érdekelt informatikai szereplők pozíciója volt: semmi értelme megpróbálni betörni olyan szegmensekbe, ahol kimozdíthatatlan pozíciókkal rendelkező vetélytársak találhatók. (Ez utóbbi kritérium miatt esett ki a rostán az egészségügyi informatika.)

Végül öt fókuszterületet jelölt ki a cég vezetése: a közlekedési informatikát, az energetikát, a környezetvédelmet, az e-justice-t (igazságügy), illetve a védelmi szektort. A közlekedési informatikán elsősorban nem a nagy jegykezelő rendszereket értik (bár ilyenek kidolgozásától sem zárkóznának el), hanem az utastájékoztató és forgalomirányító rendszereket. Hatalmas lehetőséget lát a Synergon a környezetvédelmi rendszerekben is: ennek a területnek Magyarországon rendkívül alacsony az informatikai támogatottsága, a jelentősége viszont egyre nagyobb lesz. Mindemellett komoly uniós pénzek áramlanak erre a területre.

Az energetika ismét olyan terep, ahol többféle lehetőség is kínálkozik egy erős technológiai bázissal rendelkező cég számára. Léteznek olyan technológiák, amelyekkel az erősáramú hálózaton keresztül lehet adatokat továbbítani. Ezeket kihasználva az áramszolgáltatók viszonylag alacsony beruházással akár távközlési szolgáltatásokat is kínálhatnak (hiszen az áram minden háztartásba eljut), másrészt megteremthetik az alapokat a külföldön már terjedőben lévő intelligens mérőórák és az általuk lehetővé tett szolgáltatások bevezetésére (smart metering).

Folyamatosan fejlődő terület az e-igazságszolgáltatás is: a bírósági rendszerek kialakítása és modernizálása folyamatosan zajlik. A védelmi szektor (és azon belül például a bevetésirányítási rendszerek köre) pedig azért különösen ígéretes a Synergon számára, mert a magas piacra lépési költségek miatt itt igen csekély hazai konkurenciával kell számolni. A területen már jelentős tapasztalatokat épített ki a cég, és megteremtette mindazt a hátteret (infrastruktúra, tanúsítványok, minősítések), amelyek nélkül ebben a szegmensben nem lehet labdába rúgni.

Új feladatokat persze nem lehet a régi módon, a korábbi működésre kitalált szervezettel végrehajtani. A Synergon már több átszervezést is megélt az elmúlt években, de a vezetők elmondása szerint a most kialakuló struktúra a belátható jövőben megmarad.

A cégcsoporton belül az eddiginél is komolyabb szerep jut majd a Synergon Rendszerintegrátor Kft.-nek (SRI) – mondja a cég ügyvezető igazgatója, Vida Szabolcs. Ez év elején a teljes kereskedelmi tevékenység is átkerül az SRI-be, amely innentől három igazgatóságra (kereskedelmi, műszaki, üzletfejlesztési) osztva, 180 fővel végzi tevékenységét, és a Synergon teljes árbevételének immár 90 százalékát hozza. Ezzel együtt megszűnt a kereskedelmi igazgatói poszt: ezt a funkciót a kereskedelmi üzletágak vezetői látják el saját iparágukon belül, hogy ezzel is „laposabb” és hatékonyabb legyen a kereskedelmi szervezet. Korábbi formájukban ugyancsak megszűntek a szakmai divíziók: ezek összevonásával jött létre a műszaki igazgatóság, míg egyes feladatok átkerültek az üzletfejlesztési igazgatósághoz.

Az új felállás a feladatok és felelősségi körök jobb szétválasztása révén hatékonyabb működést tesz lehetővé – mondja Vida Szabolcs. A műszaki igazgatóságban vannak jelen az értékesítéstámogatási, koordinációs, projektmenedzsment- és szakmai üzletágak, amelyek mindegyike egy-egy szakmai területet képvisel (hálózati technológiák, vállalatirányítási rendszerek stb.).

„Így mindegyik üzletág külön profitcenter lehet, és gyorsan kiderül, mennyire nyereséges, mennyire életképes egy-egy terület” – említ egy előnyt Vida Szabolcs.

Saját tudás birtokában

A szakmai és a kereskedelmi funkciókat, feladatokat és folyamatokat harmonizálni kell, erősíteni kell köztük az együttműködést. „Legyen közös gondolkodás, legyen jó kapcsolat a vezetők között, mert a cég működése és megoldásainak minősége nagymértékben függ a középvezetői szinttől” – folytatja az ügyvezető igazgató.

A megoldásokban a „direct delivery” modellt alkalmazzák majd, vagyis amit lehet, saját erőforrásokkal oldanak meg, hogy minél magasabb szintű saját hozzáadott értéket tudjanak biztosítani a projektekhez. Azt az egyes üzletágak szintjén kell meghatározni, hogy milyen típusú tudást (például iparági kompetenciát, projektvezetést) érdemes házon belül tartani, és mit kell inkább alvállalkozóknak kiadni.

Vannak olyan üzletágak, ahol elég öt-hat fő, mert csak az alvállalkozók kiválasztásához és irányításához szükséges felső szintű tudást kell cégen belül biztosítani. Az erősebb technológiai fókuszú területeken viszont több belső tudásra lesz szükség – érzékelteti a különbséget Vida Szabolcs.

Különleges feladata lesz az újonnan alakított üzletfejlesztési igazgatóságnak. Egyrészt ez felel majd azért, hogy a komplex projektek és tenderek megfelelő minőségben készüljenek el, de talán ennél is fontosabb, hogy ide csoportosítják mindazt az iparági tudást, ami a már említett stratégiai fejlesztési irányokhoz szükséges, és lesz elkülönített k+f-kerete is. Mivel a fejlesztést az ügyféligények vezérlik, először ezeket kell megismerni alaposan; majd koncepciót kidolgozni, ami számol a megtérüléssel, árbevétellel; ez alapján lehet eldönteni, hogy az adott megoldást kifejlesztik-e vagy sem. Ha zöld utat kap, a megoldás az inkubációs szakaszba kerül: kifejlesztik a szoftvert, megnyerik az első referenciát, és lezárul az első sikeres projekt. Mindezt az üzletfejlesztési igazgatóságon végzik, és ettől a ponttól veheti át a megoldás gondozását a műszaki terület, és lehet akár új üzletág is belőle.

Szükség van az új területekre kínált új megoldásokra, mert csak ezzel lehet további ügyfeleket megnyerni – foglalja össze Vida Szabolcs, mit várnak a fókuszterületektől. Arról persze szó nincs, hogy „dobozos” termékekkel akarnának megjelenni, és nem lesznek klasszikus üzleti tanácsadó cég sem, de mindenképpen olyan rendszerekkel állnak a potenciális felhasználók elé, amelyekkel azok alaptevékenységét magas fokon képesek támogatni. „Amellett, hogy megtartjuk és továbbfejlesztjük erős technológiai alapjainkat, a jövő egyértelműen az iparági üzleti megoldásoké” – teszi hozzá az SRI ügyvezető igazgatója.

Schopp Attila