Vajon meg tudjuk-e határozni, hogy milyen legyen egy informatikai vezető? Van-e erre receptünk? Meglehet, nincs, mert a receptúrák nem érvényesek az üzlet irányítására. Bevált, sikeres praktikákat azonban beépíthetünk a vezetői gyakorlatunkba.
Mélyrehatóan elemzi a mai informatikai vezetők helyzetét és tennivalóit Mark D. Lutchen Kezeld az informatikát úgy, mint az üzletet – kézikönyv felsővezetőknek (Managing IT as a Business: A Survival Guide for CEOs) című hiánypótló könyve. Az egymást követő fúziók, hatósági szabályozások, újabb és újabb implementációk közepette örülünk, ha az informatikai költségkeret legalább nem csökken. Ilyen a környezet, de ebben csak úgy lehet valaki sikeres, ha a korábban jellemzően műszaki végzettség mellett vagy akár helyette olyan megközelítést alkalmaz, mint amilyet bármely más üzletágban követelményként állítanak a vezető elé. Ezek a költségek kezelésének magas szintű ismerete, az emberekkel való bánásmód minősége, az előrelátási képesség, a stratégiai gondolkodás és végül, de nem utolsósorban a gyors reakciókészség és hatékony feladatmegoldás.
Mi a teendő?
Egy könyv leginkább akkor jó, ha hozzánk szól, ha megszólít bennünket. Egy informatikai könyv akkor jó, ha olyat tud mondani az informatikáról, ami állásfoglalásra késztet. Ez a könyv ilyen: élvezetes stílusú, az ábrák követhetők.
Fejezetenként végigmegy az adott témakör lehetséges megoldásain – ezt inkább az informatikusoknak, projektvezetőknek szánva –, majd néhány pontban összefoglalva segíti magát a felsővezetőt: mit kell tennie, hogyan kell támogatnia az alá rendelt IT-vezetőt, hogy a vállalati célok eléréséhez valóban olyan informatika alakuljon ki, amely képes hozzáadott érték előállítására, és erőteljesen reagál a kihívásokra. (Figyelem: a könyvben általánosan használt IT-be az Egyesült Államokban beleértik az alkalmazásokat is.)
Külön erénye a műnek, hogy véglegesen leszámol azzal az illúzióval, miszerint az informatikai szolgáltatások mennyiségének és minőségének elvileg nincs határa. Jó, jó ezt tudjuk, de valóban így is viselkedünk, amikor a különböző, akár a legmagasabb beosztású felhasználók módosítási igénnyel, apróbb vagy extra szolgáltatási kéréssel fordulnak hozzánk? A könyvben arra is van recept, hogyan álljunk ilyenkor ellent.
A könyv szerzője amerikai, így a rájuk jellemző praktikus módon számos esettanulmány gyakorlati példája segít az egyes fejezetekben kiemelt mondanivaló alátámasztásában. S ha módunkban áll mások hibájából és sikereiből tanulni – a könyv kényesen ügyel a sikertörténetek és a hibás döntések arányára –, tegyük meg. Jó néhány híressé vált informatikai esetet mutat be, amelyekről korábban csak az újsághírekből értesülhettünk, itt ugyan név nélkül, de mégis azonosítható módon.
Hajtóerő
A könyv minden fejezetben hangsúlyozza, sulykolja, hogy az informatika a vállalat valódi hajtóerejévé vált, ennek megfelelően nem elég a műszaki ismeret és a jó szándék, professzionalista módon kell ezt a szegmenst is irányítani. Annak ellenére, hogy a vállalatok kiadásai között az informatikára kifizetett pénzek a 3–5. helyen állnak, még ma is sokszor ötletszerűen történik ezeknek az elköltése. De ezen lehet segíteni prioritásokkal, belső szolgáltatási megállapodásokkal – és még több olyan ötlettel, amelyet hagyjunk meg az olvasó örömére.
A szerző hosszú ideig volt a Price Waterhouse (ma PwC) tanácsadója, később informatikai igazgatója, végül alelnöke. A három szerepkör tapasztalatait leszűrve írta meg ezt a könyvet, okulásunkra és fejlődésünkre. A tanácsadó cégek önmagukban is fontos tudástárházak, a számtalan megoldandó esethez nyújtott segítség közepette olyan mélységekben látják át a szakmát mind informatikai, mind emberi, mind vállalati kulturális szempontból, amely csak kivételes életpálya révén és kevesünknek adatik meg.
Csajági Dezső
