Menedzsment

08_Gyorgy_Laszlo_420
Forrás: -
Innovatív légkörben

A szabadság szeretete

Vezető és dolgozó számára egyaránt az lehet a legjobb, ha hagyják kibontakozni. György László, a Cisco Hungary ügyvezető igazgatójának szerencséjére erre multinacionális cégeknél is van lehetőség.

György László, Cisco Magyarország
György László, Cisco Magyarország
– Vissza tud emlékezni, mi volt a legfontosabb motivációja, amikor először munkába állt?

– 1982-ben, a Malévnél, 23 évesen, műszaki-gazdasági elemzőként az volt a legnagyszerűbb, hogy szabad kezet kaptam, átvizsgálhattam a cég működését, beleértve a gazdaságpolitikát, a partneri kapcsolatokat, de még a menetrendet és a gépparkot is.

– Első munkahelyén sikerült megtalálnia a vezetésnek az Ön „motivációs pontjait”?

– A legteljesebb mértékben. Nem korlátozott senki és semmi – akkor még nem tudtuk, de ez igazi „empowerment” volt. Nyugodtan előállhattam a legmerészebb ötletekkel is, például, hogy szabaduljunk meg a régi szovjet gépektől.

– Melyik munkahelyén tudott a legjobb légkörben dolgozni? Miben tért el az összes többitől?

– A korábbiak közül az Ericsson Magyarország. Multinacionális cég, lehetett tanulni és fejlődni, és valóban nagyon nyitott volt. Fantasztikus volt a skandináv, családközpontú munkahelyi légkör is.

– Ön szerint 2013-ban mivel lehet leginkább motiválni egy dolgozót?

– Már az is motiváló, ha a dolgozó folyamatos visszajelzést kap a munkájáról. Ami az én esetemben is működött: hagyni kibontakozni a dolgozót. Megmondani, hogy mit csináljon, de a végrehajtás módját már rábízni.

– Hisz Ön a rövid távon alkalmazott demotiváció sikerében?

– Nem, tőlem ez idegen. Ugyanakkor azt nem tartom demotivációnak, ha a dolgozó nem teljesíti az előre megállapított feltételeket, és ezért – szintén előre rögzített módon – elesik bizonyos juttatásoktól.

– Tud olyan területet említeni, ahol a túlzott csapatmunka már-már negatív hatású lehet?

– Szerintem nem véletlen, hogy a multinacionális cégek motivációs rendszere az egyéni teljesítményt jutalmazza. Arra figyelni kell, hogy az egyéni motivációs vektorok eredője maximalizálja a csapatsikert, de ez utóbbit legfeljebb átmeneti időszakokban, változások, átszervezések során érdemes előtérbe tolni, amikor fontos a csapatkohézió erősítése.

– Mennyit változott a „lojalitás” Ön szerint az elmúlt 10–15 évben a dolgozók körében?

– Ha a leggyengébben teljesítő dolgozók rendszeresen kiesnek, akkor a kompetitív érzés erősíti a lojalitást is. Ha mondjuk a gazdasági válság miatt a vezető nem szívesen bocsát el dolgozókat (mert nem biztos, hogy lesz lehetősége másokat felvenni a helyükre), akkor a lojalitás is csökkenhet.

– Mit gondol a generációs ütközésekről?

– Fiatal cég vagyunk, nagy generációs különbségek nincsenek. Inkább az egyes területek közötti együttműködést kellett javítani – de megoldottuk.

– A dolgozók magánéletét hermetikusan elzárják a munkától, vagy Önök törekednek arra, hogy a cég arra is pozitív hatással legyen?

– A munka és a magánélet nem választható szét teljesen. Arra törekszünk, hogy a kettő jól kiegészítse egymást, és könnyű legyen az átmenet. A gyes-re menő kolléganők például fél évig megtarthatják a cégautót, és ha vissza akarnak jönni, kezdhetnek részmunkaidőben, hogy könnyebben visszaszokjanak.

– Mit emelne ki, miért érdemes egy meglévő vagy leendő dolgozónak Önöknél dolgoznia?

– Elsőként az innovatív légkört említeném. Ez a vállalat évente 5,5 milliárd dollárt költ innovációra, és ez minden szinten érezhető.

– Ma, 2013-ban mi az Ön legfontosabb motivációja?

– Ugyanaz, mint harminc évvel ezelőtt: az empowerment. Legyen a szabadságom, hogy kitalálhassak új dolgokat, és azokat meg is valósíthassam.