work

40_egyben_420
Forrás: -
Vitakultúránk és döntéseink

A hat gondolkodó kalap és a tudatos jelenlét

Coachként, de szervezetfejlesztőként is az egyik legizgalmasabb és hasznosabb feladatomnak azt tartom, amikor ún. shadow-coaching keretében megfigyelem az ügyfelek tevékenységét munka közben. Nagyon érdekes meglátásokra teszek ilyenkor szert, és ami még izgalmasabb, hogy a működés közben megfigyelt viselkedés sokszor köszönőviszonyban sincs attól, mint amit egyébként a megfigyeltek magukról gondolnak és vallanak.

Nemrégiben egy vezetői csapat heti értekezletére látogattam el, hogy megnézzük, jelenleg milyen az együttműködés, a hatékonyság, kik milyen módon vesznek részt a döntések előkészítésében és azok meghozatalában. Egyáltalán mi van most? Az előzetes interjúk alapján nagyon vegyes volt a kép, ez általában így van, mindannyian más személyiséggel, értékrenddel és sokszor ellentétes érdekekkel működünk vállalati környezetünkben, és a belső feszültségek ellenére kell eredményeket elérnünk.

Elkezdődött az értekezlet, én ilyenkor a háttérben ülök és jegyzetelek. Konkrét mondatokat, de benyomásokat, felismeréseket is. Az egyik legszembetűnőbb felismerésem a „nem” szó használata, vagy a tagadás valamilyen formája volt. Elhangoztak nagyon jó ötletek, tényleg briliáns a csapat, nagyon tehetségesek és elkötelezettek, úgyhogy a végére mindig meglett az eredmény és a döntés is, de közben hihetetlen vargabetűk keletkeztek, rengeteg energia- és időveszteséggel.

 


 

 

Amikor visszajeleztem nekik csupán azt a tényt, hogy mennyi volt az elhangzott „igenek” és „nemek” aránya, akkor először nem hittek a fülüknek. Felidéztünk egy-egy lendületesebb csörteváltást, megvizsgáltuk a kísérő háttér-gondolatokat és -érzelmeket, ami tovább fokozta a döbbenetüket. Coachként fontos ilyenkor, hogy a „szembesítés” kipárnázott keretek között menjen végbe, mindenki érezze, hogy attól függetlenül, hogy mi történt, mindennek helye és tere volt, senki sem „klinikai eset”. A feldolgozás közben egyre inkább tisztába került mindenki a saját, de ki nem mondott igényével és azzal is, hogy igazából mire lett volna igazán szüksége a megbeszélés során.

Edward de Bono, korunk egyik legszínesebb egyénisége és gondolkodója, aki (1933-ban született Máltán) 2009-ben az Európai Kreativitási és Innovációs Év egyik fővédnöke volt (tehát 76 évesen!), az emberi gondolkodás kutatójaként pont az ilyen konfliktusokat vette górcső alá. Bono egyik korszakalkotó felismerése az volt, hogy a konfliktusok nagy része azért jön létre, mert a dolgokkal kapcsolatos nézetkülönbségeinkhez megdönthetetlen tényként ragaszkodunk, és ezt mások különvéleményével egy időben, sokszor a másikat túlkiabálva hangoztatjuk, reménykedve abban, hogy ez lesz a célravezető. Ha szívünkre tesszük a kezünket, be kell ismernünk, hogy általában így viselkedünk mi magunk is.

 

Máltai módszer

A hat gondolkodó kalap

Különböző viselkedésformákat takarnak, amelyek mindannyiunkban fellelhetők, de a helyzettől és személyiségünktől függően más-más a domináns bennünk.

1. Piros: érzelem

2. Kék: a racionalitás és a folyamatokra, szabályokra való figyelés

3. Fehér: tényszerűség

4. Zöld: a kreativitás és a szabad gondolkodás színe

5. Fekete: pesszimizmus

6. Sárga: optimizmus

Zseniális találmánya egy olyan, pofonegyszerű(nek látszó!) technika volt, amellyel el lehet kerülni ezt a zsibvásári hangulatot, és valódi vitakultúrát lehet kialakítani, arról nem is beszélve, hogy az ilyen módon meghozott döntések racionális alapokon nyugszanak, ezért jóval nagyobb az esélyük a sikeres megvalósulásra. (Lásd a „Hat kalap” keretet!)

Ha bármivel kapcsolatban jó döntést szeretnénk hozni, akkor bizony erre a többféle – Bono megnevezése szerint laterális – gondolkodásra mind szükség van. Pontosan kell tudnunk a tényeket, az alternatívákat, a veszélyeket, hogy megfelelően fel is tudjunk rájuk készülni, de kell egy optimista hozzáállás is, hogy „Igen, sikerülni fog!”, valamint az érzelmi kötődésünk is nagyon fontos. Félünk-e a kihívástól, vagy büszkeséggel tölt el? Duruzsol-e valahol hátul egy hang, hogy „Úgysem fog menni!”?

Minderre nemcsak a tisztánlátásunk miatt van szükség, hanem hogy felismerjük a mélyen, már-már a tudatalattinkban rejlő hajtóerőinket, amelyek előre meghatározzák a sikerünket (vagy éppen a kudarcunkat). A jelenlét képessége – légy a jelenben, ítélkezés nélkül! – pont abban támogat minket, hogy a különböző kalapokat felvéve el tudjunk merülni az egyes viselkedésformákban és engedélyt adjunk magunknak arra, hogy a szokásos, domináns működésünkkel ellentétben másképp is reagálhassunk.

 

A recept

Bármilyen csoportos, vagy négyszemközti beszélgetésnél legalább egyszer ki kell próbálni ezt a módszert, különösen, ha a csoportban feszültség uralkodik. A módszer lényege, hogy a csoport tagjai egyszerre teszik fel a fejükre a különböző színeket, így mindenki a meghatározott időben ugyanabban a kalapban – szemüvegen át – tekint az adott problémára.

Haladjunk ilyenkor az alábbi séma szerint:

1. Piros sapka – mindenki megfogalmazza a problémával, helyzettel vagy javaslattal kapcsolatos érzelmeit

2. Kék sapka – megállapodnak a folyamatban, hogy milyen színek mentén haladnak tovább

3. Fehér sapka – a tények összegyűjtése: mit tudunk már és miket akarunk még megtudni?

4. Zöld sapka – milyen alternatívák lehetnek, vagy mit lehetne teljesen mást csinálni?

5. Fekete sapka – veszélyek és buktatók

6. Sárga sapka – hogyan fog mégis sikerülni?

Nem kötelező a sorrend, de végig kell haladni minden állomáson, a csapat működésére meglepően pozitív hatással lesz.

A fentiek alapján egyértelmű, hogy egy domináns, „piros” vezető nehezen éli meg az érzelmek körét, egy optimista, sárga viszont a tények, kockázatok felmérését éli meg hasonlóan. Ilyenkor nagyon fontos, hogy tartsuk be az előzetesen megállapodott időkereteket – erre legalkalmasabb egyszabélykövető, „kék” munkatárs –, és várjuk ki türelmesen, mire jutunk a kollektív bölcsességünket kiaknázva.

Legyünk bátrak, merjünk kilépni a komfortzónánkból. Ahogy mondani szokták, csodák csak a komfortzónán kívül jönnek létre!