Ha a 2016-os év stratégiai tervezéséről kezdtünk el beszélgetni nemzetközi szekértői, tanácsadói körökben, olyan emberekkel, akik jól ismerik a magyar gazdasági trendeket, sokszor hasonlítgatták a stratégiai munkát a 2000–2001-es időkben alkalmazottakhoz. Vagyis a mostani feladatunk egyszerű: ne kövessék el a magyar stratégák, cégvezetők, tulajdonosok ugyanazt a hibát, ne következhessen be újra évekig tartó piaci hanyatlás.
Nagyon érdekes a nem reprezentatív de mindenképp jelzés értékű körkérdéses kutatások eredménye arról, hogy a magyar cégek rendelkeznek-e stratégiával. Több kutatás többféle számot mutat, de egy tényben mindegyik megegyezik: a válság előtt sokkal többen válaszoltak „igennel” e kérdésre, mint a válság után közvetlenül. Ráadásul ez csökkenés annál nagyobb mértékű volt, minél távolabb kerültünk a válság konkrét évétől.
Ez most akkor azt jelenti, hogy az üzletembereket nem érdekelte a válság, és felhagytak már az alapvető vezetői munkákkal is? El voltak keseredve talán, és a munkakedv eltűnésével a stratégiai feladatok is elpárologtak? Nem gondolnánk, hogy efféle okokról lenne szó. Sokkal inkább az a jelenség adhat értelmes magyarázatot erre, amelyre az elmúlt három évet vizsgálva saját tapasztalatunk is rámutat.
Szakértőhöz fordulnak
Ma már nem nagyon mondják csak úgy a felelős üzletemberek, hogy „igen, van stratégiánk”, vagy, hogy „igen, értek a stratégiai tervezéshez”. És bármilyen hihetetlenül is hangzik, ebben a tekintetben nem sokban különböznek egymástól a multik, illetve a hazai vállalkozások. A 2009–2015 közötti időszak megtanította az üzletembereket arra, hogy az ilyen könnyelmű kijelentésekért nagy árat kell fizetni. A multiknál azért, mert könnyen a nyakába akasztanak bárkinek olyan eredményeket, amelyekért nem szeretne és nem is igazán tud felelősséget vállalni. A hazai cégeknél meg azért, mert a „tudatlan optimizmus” okozta következményekért kemény árakat kellett fizetni, ráadásul e körben ugye mindez a „saját zsebet” érintette igen kellemetlenül.
Persze, voltak kivételek, még ha nem is sokan, akik az addig soha nem alkalmazott stratégiai képességeiket most aztán valóban mérlegre tudták tenni, ami bizony pozitív hatású lett. Mert ha pont a válság óta is kezdett valaki „gyümölcsöző” üzletbe, sok esetben ez egy jó ötletnek és nem az azt megelőző vagy ahhoz kapcsolódó stratégiának volt köszönhető. A siker őt illeti, nem vitás, de az ötletet stratégiai szintre emelni, az már egy másik műfaj.
Az ebben a helyzetben lévő okos emberek tanulnak elődeik bukásából. Ha össze kellene foglalni egy gondolattal a legfontosabb tanulságot, a stratégiaalkotás szempontjából: pontosan ismerni kell meglevő értékeinket csakúgy, mint azokat, amelyekkel nem rendelkezünk. Csak azért, mert egy jó ötlet, jó helyen, jó időben, jól sült el, ne gondoljuk, hogy a stratégiaalkotáshoz is értünk. Persze, fordítva is igaz a mondás: a stratégák meg ne ötleteljenek, hiszen e két tevékenység között szakadék húzódik.
Most már legyünk biztosak is benne!
A fentiek ismeretében a megoldás egyszerűnek hangzik: ne csak mondjuk, hanem tegyünk is meg mindet azért, hogy legyen, és legyünk biztosak benne, hogy megvan a stratégiánk. Ráadásul az a stratégia valóban piaci alapok nyugszik, a kellő információk nemcsak rendelkezésünkre állnak, de rendszerezni is tudtuk azokat. Ezen az általános szabályon túllépve viszont már konkrétan kell tudnunk, hogy ki, milyen céges környezetben kell teljesítsen, hiszen igen sok variációja van a felelősségnek.
A hazai cégeknél általában két olyan pozíció van – ezek „alá” hierarchiában rendelhetnek egyebeket is –, melyekben igen nagy éberségre van szükség a stratégiaalkotáskor. Az egyik ilyen szakember a cégvezető, akitől általában el is várják, hogy egyszerre rendelkezzen az operatív vezetéshez és a stratégiaalkotáshoz szükséges képességekkel is, ha már olyan sokba kerül, és első számú vezető. Ugye ismerős a gondolatmenet? Persze, ez a hozzáállás a tulajdonos(ok)é, és mint mindenki, azért ők is sokat tanultak az elmúlt öt évből.
A becsületes cégvezető próbál is e két elvárásnak egyszerre megfelelni. Lehet, hogy képességeitől ki is telne a dolog, de minimum két emberre biztosan szükség van, már csak kapacitás okok miatt is. Az operatív vezetés és a stratégiaalkotás kéz a kézben járnak, de a sikerhez legalább kétszer két kéz szükséges.
Sokan abban hittek és hisznek, hogy nincs más feladat, mint letenni egy időre az operatív vezetői sapkát és felvenni a stratégiai vezetőét. Csak azt felejtik el, hogy egy stratégának nem csak az adott év szeptembere vagy októbere szól a stratégiáról. Sőt, nem is a december vagy a január. Egész évben gyűjtenie és rendszereznie kell az információkat, sőt ami ennél fontosabb, a már folyamatban lévő stratégiák változtatását, alakítását, rugalmasabbá tételét kell felügyelnie, hogy azok valóban piacképesek lehessenek.
Semmiképp nem szeretnénk a stratégákat a munka hőseként emlegetni, ha a hagyományos magyar felfogás szerint munkaórában határozzuk meg tevékenységüket. Ha a gondolkodást, kombinálást nem számítjuk ide, akkor kényelmes munka ez. Biztosan rendkívül mobilak, és egyszerre több üzletben képesek „benne lenni” a konkrét üzletmenet szintjén.
Na, erre biztosan nincsen ideje egy igazán jó, a cégét kellő gondossággal irányító cégvezetőnek. Hiszen ha az ő munkája az operatív irányítás, és ki ne tudná, hogy akár csak egy 20 fős céget irányítani is azt jelenti, hogy ha akarja az ember, hajnaltól másnap hajnalig is talál munkát magának. Mit tehet akkor egy cégvezető? Azon túlmenően, hogy felelősen jár el, és még taktikusan is viselkedik?
Ritkán jó a belterjes stratégia
Az a stratégia, amely a cégen belülről építkezik, vagyis a felelős cégvezető összetrombitálja az embereit, és közösen alkotják meg, az lehet jó, de nagy valószínűség szerint nem a legjobb. Ez volt a válság előtti időszak legnagyobb problémája üzletileg. Saját projektjeinkben is láttuk, hogy ha mondjuk 2003-ról 2004-re megvolt egy magyar cégnél a 10 százalékos bevételnövekmény, akkor lehetett ott magyarázni bármit, hogy akár 35 is lehetne, vagy hogy a bevételnövekedésen túlmenően még legalább 20 százalék költséget le lehetett volna faragni minden probléma nélkül. Mindez nem nagyon érdekelte a cégvezetőket.
Ma már más a helyzet, hiszen bármennyire is rendeződött a piac, azért nem ez lesz a trend. A cégvezetőnek ma már két lehetősége van, ha hazai cégeket veszünk figyelembe, akkor tulajdonképpen összesen egy. Begyűjti nagy gonddal az információkat a cégen belüli vezetőktől, emberektől, átbeszéli velük, majd elmegy, és megalkotja a stratégiát egy stratégiai tanácsadó céggel közösen.
Ehhez természetesen a tulajdonos hozzájárulását érdemes igénybe venni. Nem feltétlenül a költségtétel nagysága vagy épp egyedisége okán. Sokkal inkább azért, hogy lássa a tulajdonos, hogy profi az embere. Ezt el is kell magyarázni neki. Már csak azért is, mert ha bármi nem úgy sikerül, ahogy a cégvezető tervezte, még mindig ott van a kapaszkodó, hogy ő még ezt is megtette a siker érdekében.
Érdekes, hogy kevés magyar cégvezető alkalmazza ezt a nyugaton már igencsak bejáratott technikát. Ennek persze vannak személyiségtípusra visszavezethető okai, hiszen a magyar cégvezetők jelentős hányada – hazánk személyiségtípus-összetételéből adódóan – emberközpontú, aki bizalmatlan, nehogy egy külső tanácsadó valamit is „észrevehessen”, aminek persze semmi alapja, hiszen nem pénzügyi átvilágításról van szó. A másik véglet az uralkodó, aki meg persze mindenhez ért, legalábbis sokszor úgy gondolja.
De az igazi ok ennek a két személyiségtípusnak az együttes megjelenése. Amikor az emberközpontú cégvezető úgy gondolja, hogy csak uralkodó fellépéssel lehet vezető. De amíg a valódi uralkodó a siker érdekében bizony szövetséget köt, addig az uralkodó álarc ezt ellehetetleníti. Ők azok, akiknek semmire nincsen szükségük, mert minden megvan az üzletükben. Ez aztán általában sokba kerül az érintettnek.
Azt azt is megjegyezném, hogy a leginkább a professzionalista emberek fordulnak tanácsadókhoz. Majdnem az összes 3B megbízatás olyan üzletemberektől származik, akikben a professzionalista személyiségtípus megvan, általában döntő mértékben. Ugye, legjobban a professzionalista emberek ismerik szakmai határaikat. Tökéletes üzletmenetet akarnak, és tudják, hogy ehhez az adott szakterület speciális szakembereire van szükségük.
A drága és kedves tulajdonos
Sokaknak az életében ott van az adott cég tulajdonosa, még ha közvetlen kapcsolat nem is fűzi az adott emberhez. A cégvezetőt viszont igencsak direkt szálak rendelik ehhez a személyhez vagy csoporthoz, hiszen a tulajdonos adja a pénzt, vagyis cégvezetőként elsősorban feléjük kell eredményt felmutatni.
Külön könyvet lehetne írni arról, hogy persze a tulajdonosok is emberek, nem „pénzgépek”, és mint ilyenek, nem feltétlenül vagy nem csak a profit növekedését várják el cégüktől, a céget képviselő vezetőktől. Bár, a hagyományos értelemben ez lenne a felállás. De mint minden, ez is személyiségtípus-függő.
Minden személyiségtípusnak szüksége van többletre a pénzen túlmenően. Ezt persze akkor érzik, amikor már megvan az a pénzmennyiség az üzletben, amennyire „szükségük volt”. Mit tehet a tulajdonos a stratégiaépítés ügyében, hogy céljai elérését biztosítsa?
Egyrészt a cégvezetője számára minden feltételt biztosít ebben a témakörben. Ha pedig azt észleli, hogy a stratégiai tanácsadás még nem jelent meg a cégen belül, akkor elkezdi feszegetni a kérdéskört, hiszen egy valami biztos, hogy a cégvezető nem jár el kellő felelősséggel ez ügyben. Akkor is, ha az eredmények nem is indokolnák – ha a profit és a változása is pozitív előjelű, az még nem jelenti, hogy minden rendben van, mint ahogy ennek ellenkezője sem igaz –, akkor is kell látni egy szakembernek a véleményét, aki vagy megerősíti vagy épp cáfolja a cégvezető törekvéseit. Szép is lenne, ha ez így működne az életben. De ha valami, akkor ez biztosan még nem hasonlít hazánkban a nemzetközi standard hozzáállásra.
Nem számoljuk, de biztosan évente száznál több napot tölt a 3B a hazai tulajdonosi körben. A magyar tulajdonosok a tapasztalatok szerint imádják elhagyni szerepüket, és sajnos a befektetésükből működő cégeiket is próbálják úgy kezelni, mintha operatív vezetők lennének. Sőt, ami ennél rosszabb, egyszerűen csak bele-beleszólogatnak az „én adom a pénzt” elv mentén az üzleti döntésekbe, még ha ennek az elvnek hangot nem is adnak, csak érzékeltetik. Mivel ők finanszírozzák a céget, ez nem is lenne baj. Csak mindezt az eredmények értékelésekor is figyelembe kell venni!
A tulajdonosnak a stratégiaépítésben kell kontrollálnia a cégét, annak vezetőjét. Egyszerű eset, ha nem látni stratégiai tanácsadást a cég közelében, akkor azt a cégvezetővel be kell hozatni. Mondhatnánk azt is, hogy ha nem bízik meg a vezetőjében, akkor ő keressen szakembert, Viszont, ha már ebben az ügyben sincs bizodalma az első számú vezetőjében, akkor inkább cserélje le, mert úgysem tudnak együtt dolgozni… Az okos tulajdonos a cégvezetőjével együtt megy el a stratégiai tanácsadóhoz, és még el is jár a stratégiai meetingekre, legalább az elején. Mielőtt a magyar tulajdonoskoról túl sötét kép alakulna ki e tekintetben, leszögezzük, hogy azért szép, sőt egyszer nagyobb számban vannak olyan tulajdonosok, akik ezt az okos utat választják.
Kókler vagy nem kókler
Két mondás jellemzi a jó stratégiai tanácsadó munkáját. Az egyik, hogy a stratégiai tanácsadásnak „mindig meg kell érnie a pénzét”. A tanácsadásra kifizetett pénzekről úgy kell nyilatkozni már a találkozók után szinte közvetlenül, hogy igenis megérte. De egy stratégiáról hogyan derülhetne ki már rögtön az elején az új megbízó számára, hogy megérte-e vagy sem? Nagyon-nagyon hamar ki kell derülnie ennek, a beszélgetéseken, a bemutatott információkon, elemzéseken szinte azonnal látszódnia kell. A „majd 1-3 év távlatában” hozzáállás a konkrét célok elérésére vonatkozhat, de a jó üzletember intuitív, és látnia kell a sikert a kezdetektől fogva.
A másik fontos szabály, hogy ha kiálltunk egy stratégia mellett, akkor azt – a szükséges módosításokat alkalmazva, de az eredeti úton maradva – konokul el kell nyomni a végső cél eléréséig, akármilyen problémák, bizonytalanságok kerülnek elő útközben. A piaci változásokhoz alkalmazkodni kell, elkövetkezik olyan is – bár nagyon ritkán –, amikor stratégiát kell váltani még az aktuális célok elérése előtt.
A jó stratégiákat még a válság sem cserélte le, sőt megerősítette. Hiszen a jó stratéga 2003-2005-től kezdve már kvázi egy válság kialakulására készítette elő a céget. Lehet, hogy ez furcsán hangzik, de tucatszámra vannak ilyen cégek Magyarországon is, jelenleg is! Vagyis a fő kérdésre, hogy bele lehet-e futni „kóklerbe” a stratégiai tanácsadó piacon, „igen” a válasz.
Viszont minden együttműködés egy beszélgetéssel indul, egy valamirevaló tanácsadó cégnél pedig ez a beszélgetés akár több mint két óráig is tarthat. Vagyis ha a kérdés az, hogy belefuthat-e egy jó üzletember olyan helyzetbe, hogy stratégiai tanácsadásért fizet feleslegesen, egyértelmű „nem” lenne a válasz. El fogja dönteni az első beszélgetés után, hogy hallott-e, látott-e olyat, ami megfelel akár az itt leírtaknak is vagy nem.
