A legutóbbi
hat évkezdés rendre kihívások elé állította azokat az üzletembereket, akik
reálisan meg akarták tervezni az előttük álló év üzleti történéseit, a
trendeket – azaz stratégiát akartak építeni, vagy épp már nekilátni a
megvalósításnak. Elmondhatjuk, hogy 2016 lehet az első év a már csak halovány
emlékként élő gazdasági válság óta, amikor visszatérhetnénk a szokásos terezési
rendszereinkhez. Nem valószínű, hogy a fogyasztói piacon markáns negatív
változások jönnének, melyek szignifikánsan ronthatnák eredeti elképzeléseinket.
Sőt, úgy néz ki, egy-két igen pozitív jelenségre is felfigyelhetünk majd.
Nagyon érdekes a nem reprezentatív de mindenképp
jelzés értékű körkérdéses kutatások eredménye arról, hogy a magyar cégek
rendelkeznek-e stratégiával. Több kutatás többféle számot mutat, de egy tényben
mindegyik megegyezik: a válság előtt sokkal többen válaszoltak „igennel” e
kérdésre, mint a válság után közvetlenül. Ráadásul ez csökkenés annál nagyobb
mértékű volt, minél távolabb kerültünk a válság konkrét évétől.
Ez most akkor
azt jelenti, hogy az üzletembereket nem érdekelte a válság, és felhagytak már
az alapvető vezetői munkákkal is? El voltak keseredve talán, és a munkakedv
eltűnésével a stratégiai feladatok is elpárologtak? Nem gondolnánk, hogy efféle
okokról lenne szó. Sokkal inkább az a jelenség adhat értelmes magyarázatot
erre, amelyre az elmúlt három évet vizsgálva saját tapasztalatunk is rámutat.
Szakértőhöz fordulnak
Ma már nem nagyon mondják csak úgy a
felelős üzletemberek, hogy „igen, van stratégiánk”, vagy, hogy „igen, értek a
stratégiai tervezéshez”. És bármilyen hihetetlenül is hangzik, ebben a
tekintetben nem sokban különböznek egymástól a multik, illetve a hazai
vállalkozások. A 2009–2015 közötti időszak megtanította az üzletembereket arra,
hogy az ilyen könnyelmű kijelentésekért nagy árat kell fizetni. A multiknál
azért, mert könnyen a nyakába akasztanak bárkinek olyan eredményeket,
amelyekért nem szeretne és nem is igazán tud felelősséget vállalni. A hazai
cégeknél meg azért, mert a „tudatlan optimizmus” okozta következményekért
kemény árakat kellett fizetni, ráadásul e körben ugye mindez a „saját zsebet”
érintette igen kellemetlenül.
Persze, voltak kivételek, még ha nem is
sokan, akik az addig soha nem alkalmazott stratégiai képességeiket most aztán
valóban mérlegre tudták tenni, ami bizony pozitív hatású lett. Mert ha pont a
válság óta is kezdett valaki „gyümölcsöző” üzletbe, sok esetben ez egy jó
ötletnek és nem az azt megelőző vagy ahhoz kapcsolódó stratégiának volt
köszönhető. A siker őt illeti, nem vitás, de az ötletet stratégiai szintre
emelni, az már egy másik műfaj.
Az ebben a
helyzetben lévő okos emberek tanulnak elődeik bukásából. Ha össze kellene
foglalni egy gondolattal a legfontosabb tanulságot, a stratégiaalkotás
szempontjából: pontosan ismerni kell meglevő értékeinket csakúgy, mint azokat,
amelyekkel nem rendelkezünk. Csak azért, mert egy jó ötlet, jó helyen, jó időben,
jól sült el, ne gondoljuk, hogy a stratégiaalkotáshoz is értünk. Persze,
fordítva is igaz a mondás: a stratégák meg ne ötleteljenek, hiszen e két
tevékenység között szakadék húzódik.
Most már legyünk biztosak is benne!
A fentiek ismeretében a megoldás
egyszerűnek hangzik: ne csak mondjuk, hanem tegyünk is meg mindet azért, hogy
legyen, és legyünk biztosak benne, hogy megvan a stratégiánk. Ráadásul az a
stratégia valóban piaci alapok nyugszik, a kellő információk nemcsak
rendelkezésünkre állnak, de rendszerezni is tudtuk azokat. Ezen az általános
szabályon túllépve viszont már konkrétan kell tudnunk, hogy ki, milyen céges
környezetben kell teljesítsen, hiszen igen sok variációja van a felelősségnek.
A hazai cégeknél általában két olyan
pozíció van – ezek „alá” hierarchiában rendelhetnek egyebeket is –, melyekben
igen nagy éberségre van szükség a stratégiaalkotáskor. Az egyik ilyen szakember
a cégvezető, akitől általában el is várják, hogy egyszerre rendelkezzen az
operatív vezetéshez és a stratégiaalkotáshoz szükséges képességekkel is, ha már
olyan sokba kerül, és első számú vezető. Ugye ismerős a gondolatmenet? Persze,
ez a hozzáállás a tulajdonos(ok)é, és mint mindenki, azért ők is sokat tanultak
az elmúlt öt évből.
A becsületes cégvezető próbál is e két
elvárásnak egyszerre megfelelni. Lehet, hogy képességeitől ki is telne a dolog,
de minimum két emberre biztosan szükség van, már csak kapacitás okok miatt is.
Az operatív vezetés és a stratégiaalkotás kéz a kézben járnak, de a sikerhez
legalább kétszer két kéz szükséges.
Sokan abban hittek és hisznek, hogy nincs
más feladat, mint letenni egy időre az operatív vezetői sapkát és felvenni a
stratégiai vezetőét. Csak azt felejtik el, hogy egy stratégának nem csak az
adott év szeptembere vagy októbere szól a stratégiáról. Sőt, nem is a december
vagy a január. Egész évben gyűjtenie és rendszereznie kell az információkat,
sőt ami ennél fontosabb, a már folyamatban lévő stratégiák változtatását,
alakítását, rugalmasabbá tételét kell felügyelnie, hogy azok valóban
piacképesek lehessenek.
Semmiképp nem
szeretnénk a stratégákat a munka hőseként emlegetni, ha a hagyományos magyar
felfogás szerint munkaórában határozzuk meg tevékenységüket. Ha a gondolkodást,
kombinálást nem számítjuk ide, akkor kényelmes munka ez. Biztosan rendkívül
mobilak, és egyszerre több üzletben képesek „benne lenni” a konkrét üzletmenet
szintjén.
Na, erre biztosan nincsen ideje egy igazán
jó, a cégét kellő gondossággal irányító cégvezetőnek. Hiszen ha az ő munkája az
operatív irányítás, és ki ne tudná, hogy akár csak egy 20 fős céget irányítani
is azt jelenti, hogy ha akarja az ember, hajnaltól másnap hajnalig is talál
munkát magának. Mit tehet akkor egy cégvezető? Azon túlmenően, hogy felelősen
jár el, és még taktikusan is viselkedik?
Ritkán jó a belterjes stratégia
Az a
stratégia, amely a cégen belülről építkezik, vagyis a felelős cégvezető
összetrombitálja az embereit, és közösen alkotják meg, az lehet jó, de nagy
valószínűség szerint nem a legjobb. Ez volt a válság előtti időszak legnagyobb
problémája üzletileg. Saját projektjeinkben is láttuk, hogy ha mondjuk 2003-ról
2004-re megvolt egy magyar cégnél a 10 százalékos bevételnövekmény, akkor
lehetett ott magyarázni bármit, hogy akár 35 is lehetne, vagy hogy a
bevételnövekedésen túlmenően még legalább 20 százalék költséget le lehetett
volna faragni minden probléma nélkül. Mindez nem nagyon érdekelte a
cégvezetőket.
Ma már más a helyzet, hiszen bármennyire is
rendeződött a piac, azért nem ez lesz a trend. A cégvezetőnek ma már két
lehetősége van, ha hazai cégeket veszünk figyelembe, akkor tulajdonképpen
összesen egy. Begyűjti nagy gonddal az információkat a cégen belüli vezetőktől,
emberektől, átbeszéli velük, majd elmegy, és megalkotja a stratégiát egy
stratégiai tanácsadó céggel közösen.
Ehhez természetesen a tulajdonos
hozzájárulását érdemes igénybe venni. Nem feltétlenül a költségtétel nagysága
vagy épp egyedisége okán. Sokkal inkább azért, hogy lássa a tulajdonos, hogy
profi az embere. Ezt el is kell magyarázni neki. Már csak azért is, mert ha
bármi nem úgy sikerül, ahogy a cégvezető tervezte, még mindig ott van a
kapaszkodó, hogy ő még ezt is megtette a siker érdekében.
Érdekes, hogy
kevés magyar cégvezető alkalmazza ezt a nyugaton már igencsak bejáratott
technikát. Ennek persze vannak személyiségtípusra visszavezethető okai, hiszen
a magyar cégvezetők jelentős hányada – hazánk személyiségtípus-összetételéből
adódóan – emberközpontú, aki bizalmatlan, nehogy egy külső tanácsadó valamit is
„észrevehessen”, aminek persze semmi alapja, hiszen nem pénzügyi átvilágításról
van szó. A másik véglet az uralkodó, aki meg persze mindenhez ért, legalábbis
sokszor úgy gondolja.
De az igazi ok ennek a két
személyiségtípusnak az együttes megjelenése. Amikor az emberközpontú cégvezető
úgy gondolja, hogy csak uralkodó fellépéssel lehet vezető. De amíg a valódi
uralkodó a siker érdekében bizony szövetséget köt, addig az uralkodó álarc ezt
ellehetetleníti. Ők azok, akiknek semmire nincsen szükségük, mert minden megvan
az üzletükben. Ez aztán általában sokba kerül az érintettnek.
Azt azt is megjegyezném, hogy a leginkább a
professzionalista emberek fordulnak tanácsadókhoz. Majdnem az összes 3B
megbízatás olyan üzletemberektől származik, akikben a professzionalista
személyiségtípus megvan, általában döntő mértékben. Ugye, legjobban a
professzionalista emberek ismerik szakmai határaikat. Tökéletes üzletmenetet
akarnak, és tudják, hogy ehhez az adott szakterület speciális szakembereire van
szükségük.
A drága és kedves tulajdonos
Sokaknak az életében ott van az adott cég
tulajdonosa, még ha közvetlen kapcsolat nem is fűzi az adott emberhez. A
cégvezetőt viszont igencsak direkt szálak rendelik ehhez a személyhez vagy
csoporthoz, hiszen a tulajdonos adja a pénzt, vagyis cégvezetőként elsősorban
feléjük kell eredményt felmutatni.
Külön könyvet lehetne írni arról, hogy
persze a tulajdonosok is emberek, nem „pénzgépek”, és mint ilyenek, nem
feltétlenül vagy nem csak a profit növekedését várják el cégüktől, a céget
képviselő vezetőktől. Bár, a hagyományos értelemben ez lenne a felállás. De
mint minden, ez is személyiségtípus-függő.
Minden személyiségtípusnak szüksége van
többletre a pénzen túlmenően. Ezt persze akkor érzik, amikor már megvan az a
pénzmennyiség az üzletben, amennyire „szükségük volt”. Mit tehet a tulajdonos
a
stratégiaépítés ügyében, hogy céljai elérését biztosítsa?
Egyrészt a cégvezetője számára minden
feltételt biztosít ebben a témakörben. Ha pedig azt észleli, hogy a stratégiai
tanácsadás még nem jelent meg a cégen belül, akkor elkezdi feszegetni a
kérdéskört, hiszen egy valami biztos, hogy a cégvezető nem jár el kellő
felelősséggel ez ügyben. Akkor is, ha az eredmények nem is indokolnák – ha a
profit és a változása is pozitív előjelű, az még nem jelenti, hogy minden
rendben van, mint ahogy ennek ellenkezője sem igaz –, akkor is kell látni egy
szakembernek a véleményét, aki vagy megerősíti vagy épp cáfolja a cégvezető
törekvéseit. Szép is lenne, ha ez így működne az életben. De ha valami, akkor
ez biztosan még nem hasonlít hazánkban a nemzetközi standard hozzáállásra.
Nem számoljuk, de biztosan évente száznál
több napot tölt a 3B a hazai tulajdonosi körben. A magyar tulajdonosok a
tapasztalatok szerint imádják elhagyni szerepüket, és sajnos a befektetésükből
működő cégeiket is próbálják úgy kezelni, mintha operatív vezetők lennének.
Sőt, ami ennél rosszabb, egyszerűen csak bele-beleszólogatnak az „én adom a
pénzt” elv mentén az üzleti döntésekbe, még ha ennek az elvnek hangot nem is
adnak, csak érzékeltetik. Mivel ők finanszírozzák a céget, ez nem is lenne baj.
Csak mindezt az eredmények értékelésekor is figyelembe kell venni!
A tulajdonosnak a stratégiaépítésben kell
kontrollálnia a cégét, annak vezetőjét. Egyszerű eset, ha nem látni stratégiai
tanácsadást a cég közelében, akkor azt a cégvezetővel be kell hozatni.
Mondhatnánk azt is, hogy ha nem bízik meg a vezetőjében, akkor ő keressen
szakembert, Viszont, ha már ebben az ügyben sincs bizodalma az első számú
vezetőjében, akkor inkább cserélje le, mert úgysem tudnak együtt dolgozni… Az
okos tulajdonos a cégvezetőjével együtt megy el a stratégiai tanácsadóhoz, és
még el is jár a stratégiai meetingekre, legalább az elején. Mielőtt a magyar
tulajdonoskoról túl sötét kép alakulna ki e tekintetben, leszögezzük, hogy
azért szép, sőt egyszer nagyobb számban vannak olyan tulajdonosok, akik ezt az
okos utat választják.
Kókler vagy nem kókler
Két mondás jellemzi a jó stratégiai
tanácsadó munkáját. Az egyik, hogy a stratégiai tanácsadásnak „mindig meg kell
érnie a pénzét”. A tanácsadásra kifizetett pénzekről úgy kell nyilatkozni már
a
találkozók után szinte közvetlenül, hogy igenis megérte. De egy stratégiáról
hogyan derülhetne ki már rögtön az elején az új megbízó számára, hogy megérte-e
vagy sem? Nagyon-nagyon hamar ki kell derülnie ennek, a beszélgetéseken, a
bemutatott információkon, elemzéseken szinte azonnal látszódnia kell. A „majd
1-3 év távlatában” hozzáállás a konkrét célok elérésére vonatkozhat, de a jó
üzletember intuitív, és látnia kell a sikert a kezdetektől fogva.
A másik fontos szabály, hogy ha kiálltunk
egy stratégia mellett, akkor azt – a szükséges módosításokat alkalmazva, de az
eredeti úton maradva – konokul el kell nyomni a végső cél eléréséig, akármilyen
problémák, bizonytalanságok kerülnek elő útközben. A piaci változásokhoz
alkalmazkodni kell, elkövetkezik olyan is – bár nagyon ritkán –, amikor
stratégiát kell váltani még az aktuális célok elérése előtt.
A jó stratégiákat még a válság sem cserélte
le, sőt megerősítette. Hiszen a jó stratéga 2003-2005-től kezdve már kvázi egy
válság kialakulására készítette elő a céget. Lehet, hogy ez furcsán hangzik, de
tucatszámra vannak ilyen cégek Magyarországon is, jelenleg is! Vagyis a fő
kérdésre, hogy bele lehet-e futni „kóklerbe” a stratégiai tanácsadó piacon,
„igen” a válasz.
Viszont minden együttműködés egy beszélgetéssel
indul, egy valamirevaló tanácsadó cégnél pedig ez a beszélgetés akár több mint
két óráig is tarthat. Vagyis ha a kérdés az, hogy belefuthat-e egy jó
üzletember olyan helyzetbe, hogy stratégiai tanácsadásért fizet feleslegesen,
egyértelmű „nem” lenne a válasz. El fogja dönteni az első beszélgetés után,
hogy hallott-e, látott-e olyat, ami megfelel akár az itt leírtaknak is vagy
nem.