Strategy

06_ruha_szabasminta_420
Forrás: -
A viselkedés alapú vezetőképzés

Szabja személyre!

A viselkedés alapú elméletek az üzleti élet egyre szélesebb spektrumában fedezhetők fel, mióta kiléptek a „furcsa, de érdekes” skatulyából Magyarországon is. Nem meglepő, hogy a céges stratégiaépítést követően az oktatás vált az elméletet legintenzívebben alkalmazni kívánt területté.

Azt sosem volt nehéz elfogadni, hogy a sikeres üzlethez elengedhetetlen a pszichológia ismerete, sőt, annak gyakorlati alkalmazása. Ez egy átlag üzletember számára is evidencia volt mindig. A baj csak az volt, hogy jelentős mértékű volt a csalódottság a pszichológiát csak elméleti síkon alkalmazó pszichológusokban. Hívhatták magukat rendes néven vagy coach-ként is. És akkor még mindig nem beszéltünk a lokalizáció kérdéséről, mert hát azért mégiscsak érdekes dolog, hogy a hazai üzleti életben a válság után megszaporodtak a „coach-ok”, és ezek az új „szakemberek” jelentős része a munkájukat elveszítő, az új, a válság okozta kihívások előtt tétlenül álló ex-vezetőkből került ki.

 


 

 

Rögtön hozzátenném, hogy a „piackutatásunk” a 3B-nél nem feltétlenül reprezentatív, de azt elmondhatjuk, hogy rengeteg fejvadász-tevékenységet kellett végeznünk induló projektjeink okán Magyarországon, és ha vezetői pozícióba kerestünk alkalmas embert, nagyjából minden harmadik jelentkező hozzátette, ahol láttuk a megszakadt karrierutat, hogy „jelenleg coach vagyok”. Valószínűleg a túlbuzgó szakmaiság miatt, látva a cv-t, hogy a változás első oltárán őket tették ki cégeiktől, öt percet próbáltunk szentelni annak, hogy meggyőzzük, hagyjon fel e tevékenységével, mert saját megélhetése céljából jelentős károkat okozhat egy épp fejlődő vagy tanácsra szoruló kkv-nak, vagy épp mikrovállalkozásnak, akiket még megzavart a tökéletesnek tűnő multihátteres önéletrajz.

Ha már Németországban, Angliában vagy Spanyolország bizonyos részein nézelődöm, akkor teljesen más a kép. Hangsúlyoznám e tekintetben. Semmiképp nem szeretném azon menedzserek táborát szaporítani, akik szerint külföldön a tapéta is pénzből van. Mert nem is gondolom így. De a coach kérdésben teljesen más a kép. Nagyobb a szakemberek felelősségérzete. Mert ehhez bizony az kell. Ráadásul ez a szakma tipikusan nem végezhető „megélhetési munkaként” a véleményem szerint, hiszen ha a saját anyagi helyzetemet egy-egy megbízás jelentősen befolyásolja, hogyan adhatnék 100% objektív tanácsot? Persze ez most lehet furcsa megjegyzés, de aki benne van ebben a munkában, az tökéletesen érti!

 

Viselkedés alapok a képzésekben

Az első, viselkedés alapú képzések Magyarországon a 3B nevéhez fűződnek. Ha valaki vezetett már be új terméket a piacra, akkor azt pontosan tudja, mivel jár egy olyan folyamat, amikor valami olyasmit kell magyarázni, ami még nincsen. A kedvenc stratégiai elméletem a „vörös óceán–kék óceán”. Nem feltétlenül a javasolt folyamataik okán, de mert így az egész piaci helyzet definiálása nagyszerű és vizuálisan is visszaadja az élményt.

Szóval, amikor mentori munkám során az első vezetőképzés gondolata előjött a megbízóm részéről, sokat hezitáltam, hogy a csapatunk készen áll-e minderre. Számunkra egy képzés óriási felelősséggel jár, hiszen nem csak egy menedzser tudásszintjét javíthatjuk, nemcsak a cég jövőbeni profitabilitását határozhatjuk meg, hanem egy vezető által beosztottjainak munkájára, ezáltal sok család életére lehetünk hatással. Túlzásba vittem volna az aggodalmat? Nem gondolnám! Multi vezetőként ezt az elméletet nevelték belém, és ráadásul be is vált munkám során.

Nekiláttunk az első konkrét program összeállításának. Rögtön szembesültünk az alap kérdéskörrel: a megbízó számára képezzük-e ki a vezetőket vagy pedig úgy általában? Nagy kérdés, amelyet több, képzéssel foglalkozó cég elfelejt feltenni a megbízóknak. Hiszen azon túlmenően, hogy aktuálisan van egy gyenge pont az üzletmenetben, amelyet általában megadnak a megrendelők – mint például „beosztottak motiválása” –, lehet oktatni úgy, hogy a tudást csak az említett cégnél tudják alkalmazni a vezetők vagy pedig úgy általában a vezető személyiségtípusához rendelve, kezdjük őt el fejleszteni, megértetni vele, és menedzselni a személyiségtípusából adódó vezetői gyengeségeit. Amikor ez megtörténik, akkor már egészen konkrét recepteket, fejlesztést lehet végezni, hiszen mindenki fókuszálni tud a nem tudatosan érkező problémákra, melyek gyengítik vezetői pozícióját.

Az első képzés alakalmával, 12 fős volt a menedzsment, vártuk a kritikát. Ha a döbbenetet annak lehet tekinteni, akkor meg is kaptuk! Számomra is döbbenet volt, hogy az a menedzsment, amely évente járt képzésre  – a cégvezető igen modern gondolkodású, állandó fejlődést diktáló és az embereit képző szakember volt –, soha nem láttak pszichológiai megközelítést addig. Számomra pedig elmúlt a legfontosabb kétely is afelől, hogy egy átlagos vezető képes-e befogadni a viselkedés alapú elméleteket, a pszichológia gyakorlati jelenlétét. Persze, hogy képes, hiszen saját karrierjéről, az embereiről van szó, és zsigerből amúgy is alkalmazza ezeket, ha jó vezetővé tudott válni, csak most kapott egy rendszert hozzá.

A 3B képzés alappéldája

Adott egy kreatív, állandó változást gerjesztő, dinamikus személyiség, aki a lendületével viszi előre a céget, nyüzsög, imád kommunikálni, általában az ügyfelei is ezt szeretik benne. Könnyen teremt kapcsolatot új emberekkel, vagyis motorja a cég fejlődésének. Rövid időn belül a legfontosabb emberek egyikévé válik a cégen belül, ahol vezetői pozíciót kap. No, itt kezdenek előtérbe kerülni az olyan tulajdonságok, amelyek egy vezetői hatáskör nélküli pozícióban sem előnyösek, de abban messze alulmaradnak a sokkal fontosabb, pozitív tulajdonságokkal szemben. Önzőség, saját magam fókuszba helyezése minden körülmények között, kiszámíthatatlanság, a precizitás és sokszor a szakmaiság teljes hiánya, vagy csak részleges megléte, összességében egy átlagos szakmai tudás igen jó kommunikációval történő, okos felturbózása.

Nos, ezek a tulajdonságok a vezetőnek rövid időn belül teljes sikertelenséget hoznak az amúgy a cég számára igen hasznos kolléga számára. Van egy komoly elvárás a cégvezető, tulajdonos részéről, hiszen „tökéletes” munkaerőről beszélünk, és egyre komolyabb gondok jönnek elő a saját emberei körében is, akik minél több professzionalizmussal rendelkeznek, annál biztosabb, hogy előbb-utóbb elhagyják a céget.

Egy ilyen típusú embernek nem a kifogáskezelést vagy a reporting tudományát kell megtanítani, hanem azt, hogy vezetőként az embereit kell elismernie, és ezen elismerés által jut majd ő is jutalomhoz. Vagyis nem magát kell nyomnia, hanem a csapatát, nem a saját eredményeit kell kommunikálnia, hanem a csapatét. Ami egy professzionalista vezető számára teljesen egyértelmű, tehát „csak ennyit ad egy képzés, akkor annak semmi értelme nincsen”…

 

Persze, hogy személyre szabott program

Amikor meghallom ezt a kifejezést „személyre szabott”, furcsa érzéseim támadnak. Finoman fogalmazva is elcsépelt, jut eszembe először. Természetesen az összes üzleti stratégia, képzés, átvilágítás, minden a világon személyre szabott ma már. Ilyenkor azon szoktam mosolyogni, hogy jó-jó, de hogyan tudják megoldani? A személyre szabásnak van egy nagyon fontos alapkritériuma: fel kell mérnünk az adott személyt. Ha képzésről van szó, akkor nyilván a komplex személyiségtípust kell definiálnunk.

A másik problémám ezzel a nagy személyre szabással, hogy az esetek többségében elfelejtik feltárni, miért is kell ezt annyira személyre szabni – konkrétan. A 3B elméletében a képzéseknél addig hozzá sem tudunk kezdeni egy-egy menedzser vagy menedzsment fejlesztéséhez, amíg a komplex személyiségtípus-beazonosításukat el nem végeztük, hiszen az adja számunkra az alap inputot, hogy melyik vezető miért hibázik, és miért tesz jól dolgokat – vagyis, ha fejlődni akar, akkor hogyan tud valóban változtatni negatív dolgain.

Nagyon jó történelemtanárom volt még a középiskolában, akinél a 4-es osztályzat azért járt, ha valaki elmondta a tananyagot, mi történt az aktuális korszakban. De az 5-ös elismerést csak az kaphatta meg, aki azt is megmondta, miért történt mindez. Mi volt a kiváltó oka, hogyan jutottak el idáig a felek és mi lehet ennek a következménye. Nos, a képzéseknél nagyon fontos, hogy az adott menedzser tisztában legyen vele, melyek a génből jövő jó dolgai, és a hibái honnan erednek. (Ami egyébként magának a megbízónak talán még inkább fontos!)  Csak így tud velük kezdeni bármit is.

 

Csapatépítés vagy fejlesztés?

Abban egyetérthetünk, hogy ha megfelelő karrier pályát futunk be, akkor annak során igen sok unalmas képzésen veszünk részt. Nem azért, mert ki akarnak tolni velünk főnökeink. Egy menedzsment biztosan több, különböző személyiségtípusú emberből van összegyúrva. Legalábbis a jó menedzsment. Ebből kifolyólag ami az egyiknek tetszik, a másiknak biztosan nem.

Itt jön a cég iránti lojalitás, nyilván kerek szemekkel végig kell ülni mindezt, már csak a cég érdekében is. Ha azt nézzük, hogy csak fő embertípusból négy van, a vezetői képzésen ezen belül minimum a 12 altípusig is eljutunk, tehát a viselkedés alapú képzéseken is egyszerre 12 különböző nyelvezeten kellene értekeznünk ahhoz, hogy mindenki jól érezze magát. Ezen még dolgozni kell!

De ha behozzuk a személyiségtípusokat a képbe, akkor amíg elvileg az egyik ember unatkozna, elfoglalja magát a kolléga „problémáival” és lehetőségeivel. Közben megérti saját menedzsertársait, és ez nagy mértékben növeli a csapategységet. Nos, ez a viselkedés alapú képzések – véleményem szerint – legnagyobb előnye. A menedzsment tagjai saját fejlődésük mellett kollégáikat is megértik, az álarcok lehullanak, vagyis az egymás „befolyásolására” elpocsékolt energia felszabadul és a csapat egységesedik.

Innentől kezdve adott a lehetőség az arányok felállítására is, hiszen a megbízó azonnal meg tudja határozni, hogy milyen mértékben van szükség „teambuildingre” és konkrét fejlesztésre. Egy vezetői képzési programban tulajdonképpen ezek a kérdések az első alkalommal tisztázódnak, és utána igen nagy hatékonysággal, a hagyományos képzésekénél sokkal kevesebb időráfordítással lehet valódi eredményt elérni.

Az unalom faktor pedig elvileg nem kerülhet újra elő, hiszen a képzések alkalmával minden esetet minden személyiségtípus szempontjából megvizsgálunk, és mivel a vezetőknek jó esetben minden típusból akadnak beosztottjai, saját vezetőtársukon keresztül elsajátíthatják az adott embertípusok gondolkodásmódját, ami a motivációs kérdésekben igen jól alkalmazható.

 


 

 

Nem minden az, aminek látszik

A viselkedés alapú képzésnek van még egy eljárása, amely kevéssé ismert, de saját projektjeinkben, ahol az üzleti stratégia építését és alakítását is végezzük, rendszerint alkalmazzuk. Ez gondoskodik arról, hogy a „személyre szabás” ne csak a vezetőkre, de a megbízó számára is igaznak bizonyuljon. A vezetők képzésébe nagyon szépen be lehet csomagolni a teljes menedzsment beállítását a stratégiai célok mögé.

Ennek megvan a maga technológiája, és nyilván első körben a hazai cégek számára érdekes a megoldás, főként akkor, ha a megbízó új irányba kívánja elmozdítani saját cégét, és ehhez meg kell nyernie a menedzsmentet. Az egy alapelv, hogy ha kapni szeretnél valamit, adnod is kell. Nos, ezt valósítja meg, amikor a cégvezető, tulajdonos ad egy menedzsmentképzést, ahol valóban nemzetközi szinten fejleszti embereit, viszont cserébe a stratégiai célok mögé felsorakozó menedzsmentet kap. Ilyen esetekben a vezetői képzéssorozat tulajdonképpen ezzel az „álképzéssel” indul, és utána járhatjuk be az általában multiknál alkalmazott utat.