Strategy

06_myweddingdecorations.net.jpg
Forrás: ITB
A siker megítélése, annak változása, helyzete 2016-ban

Néha egy jegygyűrű is elég!

Már megszokhatták az ICT-világban dolgozók, hogy ha nyár van, akkor az egyik fókusz téma a sikeresség. Mióta a Top 25 rangsort létrehozta az ITB, a menedzserek egyre nagyobb figyelmet szentelnek az üzleti élet e faktorának.

NYUGALOM ÉS IZGALOM

Azt minden évben hangsúlyozni kellett, hogy a siker általánosságban nézve önmagában szubjektív fogalom, viszont azt is rögtön hozzátennénk, hogy a menedzservilágban nem szabad annak lennie. A siker mögött mindig kell lennie bizonyítéknak, különben a mai világban már nemigen ismerik el. A siker megítélése ráadásul – ha nem is egyik évről a másikra – időről időre változik, melyet különböző társadalmi és nemzetközi vagy épp hazai üzleti események befolyásolnak. Elég csak a gazdasági válság utáni időszakra emlékezni, amikor a sikerkritérium az volt a hazai üzletemberek szemében, ha valaki a nemzetközi eseményekre gyorsan és határozottan tudott reagálni. Dominánsan lépett fel, új irányokat és célokat tudott kijelölni. Azért tekintettük ezt elsőszámú sikerelemnek, mert az emberek többsége erre képtelen volt. Így számukra ez a hiánytulajdonság jelentősen felértékelődött. Ha a válság előttre tekintünk, akkor a hazai társadalom emberközpontú mivoltához igazodva, a leginkább sikeres emberek – már amennyiben a vagyon nagyságát abszolút értékben sikermérőnek lehet tekinteni – emberközpontúak voltak, hiszen a hazai üzletemberek számára a követendő példa az volt, hogy ha valaki az ő személyiségjegyeik mentén tudott birodalmakat építeni.

Azt mindenképp elmondhatjuk, hogy a siker megítélése teljesen más egy „nyugalmi” és megint más egy „izgalmi” időszakban, legalábbis az üzleti élet terén. A nyugalmi időszakban a saját személyiségünk mentén ítéljük meg a sikert, és azt tekintjük sikeresnek, aki a mi személyiségünket a legmarkánsabban képviseli, esetleg attól minimális mértékben tér el, valami extrát nyújtva ezzel. Az izgalmi időszakban pedig leginkább a saját személyiségünk ellentettjét keressük, a tőlünk leginkább távol álló személyiségfaktort tekintjük sikerkritériumnak, még ha az számunkra egyébként abszolút nem szimpatikus. Ez a pszichológiai folyamat egyébként nagyban hasonlít a stresszhelyzetek kialakulásához. Hiszen nyugalmi állapotban saját magunkat adjuk, stresszhelyzetben azonban gyorsan az ellenkező irányba fordulunk, és a tőlünk legtávolabb álló személyiség maszkját vesszük fel magunkra.

 

2016: A RENDEZŐDÉS IDŐSZAKA

Azt már tudjuk, hogy mi a helyzet nyugalmi, illetve izgalmi állapotban. Azt is említettük, hogy a válság előtt nyugalom volt, a válság után pedig izgalom. Jó-jó, de mi van mostanság? Milyen hatások érvényesülnek 2016-ban? Hol tart a stressz folyamata a hazai gazdaságban? Egyszóval azt válaszolhatjuk: rendeződünk. Mármint haladunk vissza a stresszhelyzetből a nyugalmi állapotba. Mit is jelent ez személyiségjegyek szempontjából vizsgálódva? A válság után az emberközpontú fejnehéz társadalmunk először „beburkolózott”, majd leginkább átfordult az uralkodó maszk irányába, a pszichológiai kör ellentétes pólusába ugorva ezzel. De a társadalom és az üzleti döntéshozók többsége ettől még emberközpontú maradt. Egy-egy gazdasági esemény nem borítja fel ugyanis egy ország személyiség-összetételét, legalábbis rövidtávon biztosan nem.

Vagyis a hazai üzletemberek arra törekednek – elnézést az általánosításért, hiszen nyilván az egyes személyiségtípusok másként látják a folyamatot –, hogy minél hamarabb visszatérjünk az eredeti kerékvágásba, vagyis újraélhessük nyugalmi időszakunkat és újra emberközpontú többséggel tudjunk üzletet csinálni. Ha az uralkodó pontból vissza akarunk jutni az emberközpontú sarokba, akkor azt kétféle módon tehetjük meg. Uralkodóból ugyanis azonnal nem lehet emberközpontúba ugrani, az ellentétes pólusokba való váltáshoz stressz-szituáció szükséges. Az uralkodó a stresszhelyzetben sem vált emberközpontúba, legalábbis rövidtávon semmiképp. Vagyis marad a lépésről lépésre haladás elve: itt az egyik irány, hogy az uralkodó-önmegvalósító-emberközpontú utat járjuk be, a másik lehetőség pedig az uralkodó-professzionalista-emberközpontú irány.

Sokáig nagy kérdés volt, hogy melyik hatás fog érvényesülni Magyarországon, hiszen a lakosság 16 százaléka önmegvalósító, és csupán 6 százaléka professzionalista, vagyis értelmesebb lenne az önmegvalósító irányra tenni a téteket. Igen ám, de a gazdasági válság legnagyobb vesztesei pontosan az önmegvalósító emberek voltak. Az emberközpontú magyar társadalomról ugyanis tudni kell, hogy másodlagos jegye az önmegvalósító. Nyugalmi helyzetben, amikor az emberközpontúság stabilitással párosul, és nincs félelemérzet, akkor az önmegvalósító én érvényesül. Ez volt a legmarkánsabb oka annak, hogy a válság olyan nagymértékű negatív hatással volt hazánkra, a hazai vállalkozásokra, a családok egy részére. Az emberközpontú-önmegvalósító típus szeret álmodozni, és álmait mindennemű realitás hiányában valósítja meg.

A válság észlelésével a hazai többség megijedt, és haragra gerjedt – bár saját magát kellett volna okolnia rossz, meggondolatlan döntéseiért – az önmegvalósító üzleti szereplők iránt, hiszen nekik tulajdonították a hamis álmokat. Konkrétan azt mondták, ők tehetnek arról, hogy olyan fogyasztási cikkekre költöttek, amelyeknek nem igazán volt értelme, olyan hiteleket vettek fel, amelyekre nem feltétlenül lett volna szükségük, és olyan életszínvonalat álmodtak maguknak, amely soha sem volt reális a számukra. Vagyis már a válság kialakulásakor biztosra mehettek az üzleti stratégák, hogy a válság utáni 3-8 évben professzionalista vonalat kell képviselni, mert a hazai lakosság az uralkodó stresszből történő visszarendeződést – túllépve azon a tényen, hogy a professzionalizmus jellemző a legkevésbé ránk – a professzionalista irányba fogja megtenni. Jelenleg ebben a folyamatban vagyunk még benne, vagyis a siker megítélésekor is a professzionalista irányelvek érvényesülnek leginkább, amennyiben a társadalom személyiség-megoszlását vesszük alapul.


 

EGY MÁSIK FAKTOR

Van azonban egy másik faktor is, mely jelentősen befolyásolja a siker megítélését. Ez pedig az uralkodó generáció (20–32 évesek) megjelenése, ezzel párhuzamosan az önmegvalósító generáció (32–44 évesek) abszolút előretörése, és az idősebb generációk rohamos eltűnése az üzleti színtérről. Sokáig lehetne boncolgatni, mennyire nem egészséges ez a folyamat, hiszen nagyon sok, nagy tapasztalattal rendelkező üzletembert veszít a hazai gazdaság, de a boncolgatással a tényt nem tudjuk megváltoztatni. Most pedig a siker megítélése a téma.

E két fiatalabb generáció megjelenése érdekes fordulatokat hoz az üzleti életben, és bár nagyon nehezen férnek meg egymás mellett, nagyon nagy hatással vannak egymásra. Az önmegvalósítók számára a siker egyértelműen a szereplés, a kommunikáció, e generációnak a diplomáciai érzék, a karrier, az előrejutás. Az uralkodó generáció már sarkosabb és konkrét eredményeket vizsgál. Számukra az már nagyon kevés, hogy valaki jól eladja magát, ha a mögött nincs konkrét, mérhető eredmény. Ráadásul a mérhető eredmény náluk előbb-utóbb pénzben jelenik meg, illetve a pénzzel kifejezhető státusszal. Az önmegvalósító generáció a karrier meglétét, az elért pozíciót elégséges eredménynek tartja, az uralkodó generáció erre csak legyint, mondván könnyű volt az akkor induló piacgazdaságban karriert építeni. Náluk sokkal fontosabb a tudás alapú karrier, vagyis az a konkrét ismeret, amivel ma rendelkezik az adott menedzser.

Érdekes e két generáció egymáshoz való viszonya, hiszen az önmegvalósító generáció elismeri az uralkodókat, de ennek nem szeret hangot és teret adni. Az uralkodó generáció pedig fel akar nézni az előttük lévő generáció képviselőire, megkeresve a valódi értéket bennük. Azt se felejtsük el, hogy az uralkodó generációs emberek az önmegvalósító generációt megelőző professzionalista generációs emberek– a mai 45-56 évesek – gyermekei, ebből kifolyólag a konkrét tényekben hisznek. Saját szüleiket leginkább földhöz ragadtnak és kekecnek tekintik, mely nem feltétlenül a szakmaiságot képviseli. Az uralkodó gyerekek szempontjából nagy a váltás, hiszen professzionalista környezetből jönnek, és a piacon az azzal totálisan ellentétes önmegvalósító attitűdöt látják. És ezzel nem igazán tudnak mit kezdeni. A siker megítélésénél viszont az uralkodó generáció tagjai hatással vannak idősebb társaikra is, vagyis viszik az önmegvalósító generáció tagjait is az eredményorientáltság irányába.

 

AZ ÖSSZHATÁS

Ha 2016-ban a sikerességet meg kellene ítélni, ha meg kellene határozni, hogy mi alapján döntenek az üzletemberek, akkor mindenképp elmondhatjuk, hogy a rangsor elején valószínűleg professzionalista-uralkodó szakemberek szerepelnek, hiszen egyrészt a társadalom személyiség-visszarendeződése a professzionalista irányba mutat, másrészt a generációs hatások az uralkodó-professzionalista irányt erősítik.

Félreértés ne essék, ezek aktuális hatások. Semmi esetre sem mondhatjuk, hogy nincsenek sikeres önmegvalósító vagy épp emberközpontú üzletemberek jelenleg Magyarországon. Csak azt mondjuk, hogy a megítélésük most nem feltétlenül tükrözi a valóságot. Ez az emberközpontúakat nem igazán érdekli, hiszen számukra a sikeresség amúgy is egy uralkodó kategória, melyben nekik nem feltétlenül kell jól szerepelniük. Az önmegvalósítóknak ez a helyzet azért maga a tragédia, hiszen pont ők maradnak le a sikerességi rangsorban, amikor a szereplés a számukra a legfontosabb. És érdekes a hatás a professzionalisták szemszögéből is, akik inkább feleslegesnek tartják ezt az egész sikerkérdést, hiszen nem a díjak, hanem a szakmailag általuk elismert emberek véleménye a mérvadó. Az uralkodók viszont ezt egyfajta igazságszolgáltatásnak tekintik, ahol végre visszaállt a rend.

De mint minden szakasznak, ennek a mostaninak is vége lesz egyszer, és hazánkban is visszaáll a rend. Hogy mi lesz az, akár a sikeresség megítélése tekintetében, az azért trendek alapján előrebocsátható. Az biztos, hogy annak az időszaknak vége, amikor a 100 leggazdagabb ember közül 94 emberközpontú. Az is biztos, hogy az önmegvalósító generáció leginkább professzionalista képviselői jelentős versenyelőnyben vannak a piac többi szereplőjével szemben. És azt is elmondhatjuk, hogy az uralkodó generáció azon képviselői, akiket nem tudott a hazai emberközpontú oktatás, szülői környezet vagy épp a munkahelyi sokk bemódosítani, és az emberközpontú irányba terelni, azok biztosan jól fognak kijönni a most zajló piaci harcokból. Sokkal színesebb lesz a hazai sikeres emberek személyiségtérképe, és ez a hazai gazdaságnak mindenképp jót fog tenni.


 

NEM TUDUNK MIT KEZDENI

Nem nagyon tudnak mit kezdeni a jelenlegi döntéshozók ezekkel a változásokkal. Nagyon sok termékkoncepciós műhelymunkán vagy stratégiai meetingen látjuk a tanácstalanságot, hiszen amíg tíz évvel ezelőtt egyértelműen jó válasz volt a „megbízható minőség” és stabil környezet kiépítése, vagy az a megjegyzés, hogy minél több fogyasztó veszi a terméket, annál biztosabb a piaci jelenlét, ma már ezek az elvek sokszor eldobhatók. Ráadásul az még inkább színezi a képet, hogy a sikeres emberek karrierben és pénzben az elmúlt 7-8 évben jelentős mértékben tudtak fejlődni, vagyis a fogyasztói társadalom leginkább fizetőképes tagjaivá váltak. Ami azt is eredményezi, hogy például ma Magyarországon egy prémium irány már nem egyértelműen definiálható. Hiszen adott egy olyan réteg, amelynek tagjai évtizedek óta a leggazdagabbak közé tartoznak, és leginkább emberközpontúak. Számukra a prémium teljesen mást jelent, mint az elmúlt években meggazdagodó, leginkább uralkodó-professzionalista emberek számára.

Ez a helyzet teljesen átalakította a kereskedelmi folyamatokat is, ami néha vicces helyzeteket eredményez a piacon. Az egyik leginkább hatékony visszajelzése a folyamatoknak a referencia leértékelődése az üzleti döntéshozók szemében. A kereskedelmi folyamatokban tíz évvel ezelőtt egyértelmű volt, hogy meg kell szerezni az első ügyfeleket a termékünknek, szolgáltatásunknak, aztán a többi potenciális ügyfél számára csak meg kell lóbálni a skalpokat és az üzlet már sínen is volt. Ezzel szemben ma teljes fordulat figyelhető meg, hiszen a professzionalista ember számára az, hogy valaki skalpokat lenget, visszatetsző, és semmit sem bizonyít az eredményesség tekintetében. Az, hogy valakinek egy adott termék jó volt, korántsem jelenti azt, hogy másnak/nekünk is jó lesz. Bizonyos szektorokban veszélyes is referenciákkal dobálózni. Az egyik ilyen terület a stratégiai tanácsadás vagy a business mentoring, ahol érdekes beszélgetések alakulnak ki e témában.

Mi a jó válasz arra a kérdésre egy induló business mentoring vagy üzleti stratégiai tanácsadás esetén, hogy milyen referenciát tudunk felmutatni? Adjuk ki a megbízót egy mentoring programban, amikor a mentoringnak pontosan a teljes körű titoktartás és a 100 százalékos bizalom az alapja? Mondjuk el, kiknek építettünk stratégiát, amikor pont az a tanácsadás lényege, hogy az adott megbízó menedzsmentje sajátjaként tudja bemutatni az eredményt? Vagy egy üzletfejlesztésnél mutassuk be, hogyan alakult az elmúlt években a megbízók üzleti profitja, ezzel bizonyítva, mennyire jók vagyunk? Nem felétlenül örülne sem egy korábbi, sem egy jelenlegi megbízó mindennek. Mi sosem mutatunk be semminemű referenciát a munkáinkból, még ha emiatt évekkel ezelőtt sok projektet nem is nyertünk meg nemzetközi viszonylatban.

Aztán a professzionalista gondolkodásunk előbb tőlünk nyugatra, majd délre kezdett egyre inkább teret hódítani, és mára már Magyarországon is abszolút plusz pontnak számít, hogy mi nem beszélünk megbízóinkról, nem hirdetjük sikereinket. A szakmai bemutatóból egy igazi üzletember úgyis látja, hogy az együttműködés sikerre van-e ítélve vagy sem. A mi feladatunk az, hogy megvizsgáljuk a megbízó sikerfaktorát, és csak azzal kezdünk együttműködni, akiben ez megvan. Vissza is jön ebbéli hozzáállásunknak a pozitív vonulata a fejvadász-projektjeink alkalmával, amikor a jelentkező uralkodó generáció első megjegyzése, hogy számára nagyon szimpatikus, hogy ennek a megbízónak stratégiai tanácsadó cég keresi az embereit, mert azt jelenti, hogy egyrészt van stratégiája, másrészt követi a nemzetközi trendeket. És tudják mit, ennek az uralkodó generációnak igaza van!

Legutóbbi konzulensi csapatépítésünkön Barcelonában feltettünk egy körkérdést: ki, mit tekint az elmúlt időszak legnagyobb sikerének, majd kutató csapatunk közösen megszavazta, hogy melyik siker tekinthető a legnagyobbnak. Meglepő volt a győztes, és a professzionalista fejnehéz társaságtól váratlan eredményt hozott. A legnagyobb sikernek ugyanis egy jegygyűrűt választottunk, ami egy amúgy tízéves kapcsolatot hivatott megpecsételni a 3B-s körökben. Vagyis az eredményeken, üzleti sikereken túl ez a szép a sikeresség megítélésében, néha elegendő egy gyűrű ahhoz, hogy a rangsor elejére kerüljünk!