Munkerőpiac

14_WOLF-IN-SHEEPS-CLOTHING.jpg
Forrás: ITB
A 21. századi igényekre szabott csúcsvezető ismérvei

Báránybőrbe bújt farkas vagy mindent tudó megváltó?

Nincs könnyű helyzetben korunk vezetője, hiszen egyszerre kell megfelelnie az átalakulóban lévő, ám hagyományos gyökerekkel bíró felettesi modellnek, miközben a digitális transzformáció szülöttei soha nem tapasztalt people management elé állítják őket. A tradíció és humán faktor közötti kötéltáncot a gyorsuló ágazatok üzleti elvárásai sem teszik egyszerűbbé, ráadásul az elérhetőség, a stratégia mindenhatósága és az elégedett munkaerő is alapkövetelmény. Milyen a jövő vezetőjének profilja?

Könyvek, cikkek, TEDx beszélgetések, pszichológiai okfejtések tucatjai firtatják, hogy milyen is a jó vezető. Pontosabban a jelen és a jövőkor, azaz a 21. század csúcsvezetője. Minden kutatás és minden erre szánt karakter megállapítja, hogy vannak bizonyos jellemvonások, karakterisztikák, amelyek száz évvel ezelőtt és száz évvel a mai nap után is megállják majd a helyüket, ha arról van szó, milyennek kell lennie a vezetőnek. A transzparencia, a megbízhatóság, a nyitottság egytől egyig ide tartozik, azonban a jövőben helytálló, legfelsőbb pozíciót elfoglalóknak ennél több kell.

 

Digitális emberek, offline képességek?

Néhány évtized múlva a biztonságot nyújtó, jól ismert, otthonosság érzetét keltő analóg világ szinte teljesen eltűnik a technológiailag fejlett országokból, teret engedve a digitális jövőnek. Ez a fajta átalakulás már most is jócskán jelen van minden területen, de a java még csak ezután jön. A digitális transzformáció ugyanis nemcsak az otthonokat, az autókat vagy épp az épületeket alakítja át, hanem az embereket is. A félig vagy teljesen digitalizált világ fiataljai, azaz potenciális munkavállalói teljesen másfajta tapasztalással, teljesen másfajta ingerkörnyezetben szocializálódnak, és már a jelen munkaerőpiac alfái is maximálisra feszített ingerküszöbbel dolgoznak.

Éppen ezért teljesen másfajta motivációs eszközöket kell bevetni, és a megtartás sem fáklyásmenet. A jó soft skillekkel megáldott vezető ezzel könnyen elboldogul, azonban a tech forradalom egyik melléktermékeként létrejövő digitálisan integrált énkép kezelése komoly kihívás elé állítja a 21. század vezetőit is. A Z és alfa generáció integrált énképébe ugyanis a közösségi médiából származó visszajelzések komolyan beleivódtak. A munkaeredményekre a vezető nem nyomhat like-ot vagy dühös emojit, a jövő vezetőjének ezért szüksége lesz nagyon komoly online és offline logikára, hogy a digitalizáció okozta torzulásokat a helyén tudja kezelni, és a közös nyelvet is meg tudja találni a beosztottakkal.

A legfontosabb vezetői készségek napjainkban

– empátia és következetesség

– erős, transzparens, jó kommunikációs készségek

– stratégiai szemlélet

– jó önmotivációs készség

– rugalmasság

Az irodában kebelbarát, az Instán örök ellenség

Egy apró non plus ultra: nem minden arany, ami fénylik. Lehet, hogy a kollégák összetartó családként funkcionálnak reggel 8-tól délután 5-ig, majd átlépve az iroda küszöbét szabadon engedik online énjüket. Ez utóbbi ugyanis egy valós veszély, amit a vezetőnek ki kell szűrnie. A különböző közösségi médiumoknak köszönhetően ugyanis számtalan dimenzió létezik a társas viszonyok ápolására vagy épp eltiprására. A jó munkahelyi légkör fenntartása, a dinamikusan, hatékonyan együttműködő csapat kialakítása azonban kudarcba fullad, ha csak látszat az egész. Több dimenzióban kell gondolkodnia a vezetőnek.

Szintén az internet felé fordítja a figyelmet a frusztrált, szorongó, elégedetlen, munkahelyi problémákkal teli dolgozó, aki ahelyett, hogy a direkt kommunikációt választaná, a weben fakad ki.

Ezek a negatív érzések sokszorosára tudnak hízni beérkező like-ok, kommentek és megosztások hatására, aminek soha nincs jó vége, sem az adott munkahelyre, sem az adott vezetőre nézve.


Határtalan határok, a globális gondolkodás ajándéka

Noha a digitális transzformáció mindent elsöprő módon bukkan fel időről időre, emberek állnak a hátterében, a világ minden pontján. Az eddigi tapasztalatok pedig arra engednek következtetni, hogy néhány évtizeden belül a szakmai tudás egy hajszálnyival, de le fog maradni prioritás szempontjából az emberekkel való bánni tudás, azaz a people management mögött.

Olybá tűnik ugyanis, hogy ez utóbbi mellett a vezetői soft skillek fognak felerősödni, mert a határok közé nem szorítható tudásé lesz a főszerep. Innentől kezdve a csúcsvezetőknek professzionális szinten kell űzniük a távvezetést és a távmotivációt, mert – ahogy most még kisebb számban – előfordulhat, hogy 3000 kilométer választja el őt a beosztottjától.

Kétségtelen, hogy a vezetői szék megtartása a személyes jelenlét okos menedzselésével és hatékony „kihasználásával” őrizhető meg jelenleg, de van arra vonatkozó jóslat, hogy ez átfordul. Sőt, olyannyira valós változásnak ítélik meg, hogy Marshall Goldsmith, a TEDx-ek közkedvelt előadója az egyik alkalommal a globális gondolkodásra való képességet nevezte meg a jövő egyik legfontosabb kvalitásának.

 

A diverzitás nem ördögtől való!

A globális gondolkodásmódhoz az út az egyes kultúrák megismeréséből, az országok gazdasági metódusainak tanulmányozásából, a világpolgárságba való elmerülésből fakad. A hierarchia csúcsán álló pedig nem engedheti meg magának azt, hogy az egyre inkább globálissá és multikulturálissá váló munkaerőpiacot egyetlen sablon szerint menedzselje. Elvégre minden kultúra tartogat olyan elemet, ami átemelve, netán újragondolva visszaforgatható a különböző etnikumból verbuválódott csapatok motivációjához, munkavállalói elégedettségének növeléséhez. Azok a vezetők, akik képesek átlátni a kulturális sokszínűség, a nemzetközi gondolkodásmódból fakadó széleslátókörűség előnyeit, értékes erőforrássá válhatnak a jövőben.

A széles látókör az önismeretben is fontos elem. Elvégre, lehet bármennyi soft skill tulaja a csúcsragadozó, ha önismereti vaksága romba dönti vezetői mivoltát. Hatalmas előny ugyanis a reális önértékelés, a saját képességek tisztán látása, amin adott esetben egy stratégiai fontosságú döntés múlhat. Sőt mi több, nemcsak a magánéletre, hanem a munkahelyi kultúrára, az irodai légkörre, de a teljesítményre is hatással van az önismeret hatásfoka, ami közvetetten is, de a cég versenyképességében is tükröződik.

S hogyha az elmúlt évek gyors döntéshelyzetek elé állították a vezetőket, az elkövetkező éra hipergyorsasággal pörgeti majd az idegszálakat. Ebben a helyzetben önismeret nélkül hova vezetne egy vezető?

Érzik a felelősséget

Válságkezelés, a növekvő kiberbiztonsági kockázatok elhárítása, a részvényesi elégedettség megtartása, illetve növelése – elsősorban ezekre a feladatokra összpontosítanak a nagyvállalati felső vezetők, miközben a céges kultúrával kapcsolatos problémák, vagy a sokszínűség megvalósítása háttérbe szorulnak náluk, legalábbis ezt a következtetést vonták le a PwC szakemberei egy új, több mint 700 cégvezető körében végzett kutatásból. A topmenedzserek ugyan érzik a saját felelősségüket a rossz vállalati kultúra kialakulásában, de a felmérés alapján még mindig többségben vannak azok, akik emiatt a középvezetőket okolják.

Egy másik, a Marsh & McLennan Companies által készített kutatásban megkérdezett vállalatvezetők azzal kapcsolatban, hogy milyen szerepük lehet abban, ha nem egészséges a céges kultúra, jellemzően két tényezőt emeltek ki: az egyértelmű jövőkép és értékek hiányát. A következmények pedig igen súlyosak lehetnek, hiszen a rossz légkör a munkatársakat, ügyfeleket és a befektetőket is elriaszthatja, illetve egyértelműen megnehezíti az új alkalmazottak felvételét.

A PwC kutatásából az is kiderült, hogy a felső vezetők körében csökkent az érdeklődés a nemi diverzitás iránt (míg 2018-ban 46, addig idén már csak 38 százalékuk fordít erre nagyobb figyelmet), ugyanakkor az etnikai sokszínűség továbbra is a figyelem középpontjában van. Ugyanakkor a nagyvállalati vezetők – még a nők is – általában elutasítják azt a gondolatot, hogy törvényileg szabályozzák a társaságok igazgatóságában a nők arányát, ahogyan azt például Kaliforniában vagy néhány európai országban teszik. A kutatás során megkérdezettek 43 százaléka egyébként úgy látja, hogy az igazgatótanácsok jelenlegi összetétele nagyon is alkalmas arra, hogy elfedje az adott cégen belüli feszültségeket, és ezen a helyzeten sokat változtathatna, ha a jelenleginél jóval sokszínűbbek lennének ezek a testületek. A változás egyébként, ha nem is gyors, de érezhető, az Equilar Gender Diversity Indexe (GDI) szerint a tavalyi 17-ről 20 százalékra nőtt a hölgyek aránya az igazgatóságokban.    Kalocsai Zoltán

Nem csak szeretni kell a technológiát

Az értékes vezérnek nemcsak utat kell mutatnia, hanem állást kell foglalni a technológia mellett. Marshall Goldsmith szerint ugyanis a magas pozícióban lévők számára kulcsfontosságú kompetencia lesz a technológiai hozzáértés és a szakértelem. Ami szintén érdekesség, hogy minél fiatalabb egy vezető beosztású illető, annál inkább elkötelezi magát a technológia használata mellett, míg egy X generációs vezető a technológiát csupán olyan eszköznek látja, amely számára nem feltétlenül szükséges – ellenben minden beosztott számára fontosnak tartja a használatát.

Ez a fajta kettősség annak tudható be, hogy a fiatalabb vezetői generáció úgy nevelkedett fel, hogy a mindennapjai része volt a technológia, így használata magától értetődő, természetes folyamat, míg a jelenlegi vezetők más viszonyban vannak vele.

De mit is jelent a technológiai hozzáértés, a technológiai állásfoglalás? Egyszerűen azt, hogy a vezetőknek érteniük kell, hogy az adott innovációt hogyan és miként használják, akár a toborzásban, akár a fejlesztésben. Illetve azt is pontosan ismerniük és tudniuk kell, hogy miként kell létrehozni és menedzselni olyan befektetéseket, amelyek pozitív példát állítanak a dolgozók elé, és versenyelőnyt jelentenek a cég számára.


Megosztott vezetői szék

Nem választás kérdése az a vezetői metódus, amely a szorosan együttműködő hálózatokra épít. A világ jelenleg is efelé tart, a tendencia pedig nem mutat másfelé az elkövetkező években sem. A szoros együttműködés alatt azonban nem azt kell érteni, hogy a vezetői székből osztogatott parancsok határidőre teljesülnek, sokkal inkább azt, hogy a vezető együtt a csapattagokkal, a csoportban együtt dolgozva éri el céljait.

A hierarchikus, felülről szerveződött vezetésnek nem sok követője akad az átalakuló piacon, ami ahhoz vezethet, hogy a változáshoz nem alkalmazkodók hoppon maradhatnak. A vezetőknek, a partnereknek, az üzletfeleknek a közös munkába, az egymás egyenrangú félként való elismerése hozhatja meg a várva várt gyümölcsöt, Goldsmith pedig arra is kitért, hogy a vezetőknek fel kell ismerniük azt, hogy ezekkel a csoportokat, együttműködéseket másképp kell gondozniuk.

A jövő vezetőinek zöme úgy látja, hogy jövőbeli sikerük kulcsa a nagy tudású dolgozók menedzselése. Velük szemben pedig a régi modellek már nem fognak működni.