Munkaerő-menedzsment

Németh László, Gordio
Németh László, Gordio
Forrás: ITB
„Ahhoz, hogy valaki jól érezhesse magát a munkahelyén, hetente legalább egy visszajelzést kell kapnia”

Távozó hátak helyett mosolygós arcok, avagy a kulcsember-megtartás tanmeséje

Komoly vihart kelt egy-egy munkavállaló felmondása a szervezet életében, de az igazi csapás akkor jön, amikor az egyik kulcsember hagyja el a fedélzetet. S noha legtöbbször derült égből villámcsapásként éri a vezetőséget e kolléga távozása, a helyzet az, hogy az esetek jelentős részében elég lehet néhány finomhangolás ahhoz, hogy a kilépés gondolatának az írmagja se bukkanjon felszínre. A titok? A fókuszváltás és a folyamatos visszajelzés alapjaiban írhatja át a felmondások számát.

A munkahelyváltások zöme a munka-magánélet egyensúly felborulása, az informális kapcsolatrendszer kialakulatlansága, a bér, illetve a munkakörülmények miatt történik, és nem szabad elfeledni az örök igazságot: az alkalmazottak nem a cégnek, hanem a főnöknek mondanak fel. Persze, számtalan egyéb ok is közrejátszik abban, ha egy munkavállaló asztalt bont, de a felmondási helyzetekben egy dolog közös: folyamatos jó kommunikációval, nagyon sokszor megelőzhető lenne a távozás. 

 

A bűvös hét nap, és az elismerés ereje

„Nagyon fájdalmas, amikor egy-egy munkavállaló távozik, de az, hogy tudatosan és folyamatosan tegyenek azért, hogy ezt elkerüljék, sokszor nem történik meg. Ennek gyakori oka, hogy a menedzsment delegálja a feladatot a HR felé, mondván, az nem a vezetők dolga. E mögött sokszor az áll, hogy a vezető nem rendelkezik olyan kommunikációs eszköztárral és érzelmi intelligenciával, hogy felismerje, mikor van szükség egy-egy beszélgetésre,” mondta Németh László, a Gordio Csoport alapítója, megoldásfókuszú coach, vezetői tanácsadó.

Minden cég életében vannak kötelező nagy beszélgetések, akár évértékelők, akár havi one-on-one-ok képében, de a tapasztalat azt mutatja, hogy ezek sokszor nem váltják be a hozzájuk fűzött reményt. „A csak egy sablon mentén zajló beszélgetések legtöbbször egyik félnek sem adnak semmit, csak egy pipák a statisztikában. Ezzel szemben a kutatások azt mutatják, hogy ahhoz, hogy valaki jól érezze magát a munkahelyén, hét naponta visszajelzést kell, hogy kapjon”, tette hozzá.

Talán elsőre soknak tűnhet a heti rendszerességű visszajelzés, de a gyakorlat igazolja, hogy igenis szükség van rá. Ugyanakkor az sem mindegy, hogy dicséret vagy elismerés képében érkezik a visszacsatolás, mert míg előbbi egy szülő-gyerek viszonylatba helyezi a két felet, addig utóbbi partnerségi szintre hozza a vezetőt és beosztottját. „Különösen IT-területen fontos, hogy minden napra jusson valamiféle mérhető eredmény, amely jelzi az alanynak, aznap hol tart, és mit kell tennie azért, hogy két hét múlva elérje a kitűzött célját”, tette hozzá Németh László. 

 

Az örök elégedetlenből is lehet lojális munkatárs

Az úgynevezett Herzberg motivációs és gazdasági modell jól szemlélteti azt, hogy milyen fázisokba kerül a munkavállaló, ha kielégülnek vagy épp kielégületlenek maradnak a szükségletei. A modell az elégedetlen, a semleges, illetve az lojális csoportokra bontja a dolgozókat, és a csoportok közi átjárást is felvázolja.

„Más tényező határozza meg, hogy mitől lesz az elégedetlenből elégedett, az elégedettből pedig lojális munkavállaló. Az elégedetlenből a megfelelő higiénés tényezők, azaz a normális munkakörnyezet, a megfelelő bér, a megbecsülés és a kölcsönös tisztelet varázsol elégedett dolgozót, míg a lojalitáshoz a higiénés tényezők és a motivátorok együttes fennállása szükséges”, mondta Németh László. 

A motiváció tehát kulcskérdés, és ebben meghatározó annak a megélése, hogy az ember értékesnek és értelmesnek tartsa azt a munkát, amelyet végez, illetve, hogy kamatoztathassa és kibontakoztathassa a tehetségét. Végezetül pedig a világra való hatásgyakorlás is bizony ott buzog mindenkiben, mint hajtóerő.

„Az elismerés is épp olyan fontos, mint a visszajelzés. Azt tapasztalom, hogy a legfiatalabb korosztály a munkaerőpiacon erősen érzékeny erre. Nagyon tudatos a működésük az élhető világ megteremtésében”, egészítette ki Németh. 

 

Ki az a kulcsember?

A csillagok szerencsés együttállásának tekinthető, ha a fenti tényezők mind megvalósulnak, de a helyzet az, hogy ez igen ritka. A kulcsemberek elvesztése ugyanis már azon a triviális ponton elkezdődik, hogy a menedzsment be sem azonosítja, hogy ki is számít annak az adott szervezetben. „Ez a tudatosság, hogy képes legyek megnevezni azt az embert, aki kulcsfontosságú, sokszor csak azután következik be, miután elment. Hiába érzi a vezető, hogy az a valaki ott a sarokban fontos, ha kimondva és tudatosítva. Ez az első hiba”, mondja a szakértő.

Ha már tudjuk, kik a kulcsembereink, a következő kihívás az olyan inspiráló környezet megteremtése és fenntartása, amely képes a motivátorok megjelenítésére a mindennapokban. Ebben remek a megoldásfókuszú szemlélet. „A megoldásfókuszú coaching lényege pont az, hogy nem egy külső ember oldja meg a problémát, hanem azt feltételezi, hogy az, aki ott van abban az adott helyzetben, az szakértője a szituációnak, legfeljebb még nem ismerte fel, hogyan kezdjen neki. Mi abban tudjuk támogatni a vezetőket, hogy tudatosítsák, kik a kulcsemberek, megfogalmazzák mit várnak el tőlük, és hogy tervezett lépéseken keresztül képesek legyenek megtartani őket. Egyfajta katalizátorként működünk”, fejtette ki a coach. 

Itthon ugyan kevéssé jellemző, hogy egy problémát azonnal a megoldásra törekvés oldaláról közelítsünk meg, ám mégis kifizetődő, mert képes megtartani a legnehezebb időszakban is a fókuszt, a bizalmat és az együttműködést a szervezetben. Ez vezet el egy olyan környezethez, amely hozzánk köti a munkavállalókat, miközben elejét veszi annak a negatív spirálnak, amely a vádaskodás és rossz munkahelyi közérzet kialakulásához vezet. „Ez a szemlélet arra összpontosít, hogy vannak, és mindig vannak, erőforrásaink, amelyekkel javítani lehet a helyzeten, és tovább lehet lépni,” zárta gondolatait Németh László.