Munkaerő-menedzsment

Füredi Júlia, szervezetpszichológus és Steigervald Krisztián, generációkutató
Füredi Júlia, szervezetpszichológus és Steigervald Krisztián, generációkutató
Forrás: ITB
Kommunikációval működtethető a többgenerációs cég

Segítség, húszéves a főnököm!

Nem személyes tulajdonság a generáció, ezért ne általánosságok alapján ítéljük meg a fiatal vezetőt, hanem teremtsük meg azt a vállalati kultúrát, amely engedi kibontakozni képességeit. Az önbeteljesítő, sztereotip reakció helyett minden korosztály nyitottan fogadja el a fiatalabb főnököt, az elfogadást pedig az őszinte vállalati kommunikáció is segíti.

Egy magyar tulajdonú, közepes méretű kkv vezetője (aki rég túlhaladta a nyugdíjkorhatárt), szinte egyik napról a másikra úgy döntött, hogy huszonéves fiainak adja át a cége vezetését. Az igazgatótanács nem fogadta túl jól a hírt, a harmincas-negyvenes-ötvenes korú vezetők egyöntetűen kiléptek a vállalattól. Saját generációs csapdájukba esve nem tudták elfogadni a fiatalabbat vezetőnek, az volt az elképzelésük, hogy hozzájuk hasonló korú, tapasztalatú vezethet. Emellett nem bíztak a fiatalabb generáció képességeiben sem, attól féltek, hogy tévútra viszik a vállalatot. A történetben az idős vállalatvezető is tévedett, hiszen nemcsak a fiatalabb generációt kellett volna felkészítenie a vezetői szerepre, hanem az idősebb generációs felé is mentorként fellépve előkészíthette volna a váltást.

Az eset csattanója, hogy végül a fiataloknak lett igazuk, a váltás után másfél évvel a vállalat növekedése szinte kilőtt – a huszonévesek friss ötleteinek, a jól használt marketing-kommunikációs eszközöknek köszönhetően.

 

Cégkultúra is kell a fiatal vezetőhöz

A váltásban az idősebb generáció tagjai abban tévedtek, amikor azt hitték, a generációs történet életkori sajátosság, összetévesztették a generációs sajátosságokat egy adott perszónával – elemezte az esetet Steigervald Krisztián generációkutató, az Emocionális Marketing Kft. vezetője. Az ösztönös válasz érthető, de nem vezet eredményre. A generációs jellemzők arról szólnak, hogy milyen élményeket és tapasztalatokat élt meg az adott munkavállaló, milyen gazdasági, politikai, társadalmi történések befolyásolták az adott generáció fejlődését. A fiatalnak és az idősebbnek valóban más a tapasztalata, azonban a generációs jellemzőktől az adott személyiség merőben eltérhet. Ha az idősebb generációnak nem az a zsigeri válasza, mikor meglát egy fiatalt, hogy lusta és elkényeztetett, hanem az adott személyt igyekszik megfejteni, akkor megértheti, hogyan lehet őt motiválni, munkába állítani, megfelelően aktivizálni. És képes elfogadni vezetőnek is.

A vállalati cégkultúrától is függ, hogy a fiatal vezető alkalmas-e a szerepére. Sok esetben egy vállalat terméke, szolgáltatása huszadik századi, nem vonzó a fiatalok számára, így nehéz a céghez illő attitűddel rendelkező Z generációst találni. Steigervald Krisztián hisz a többgenerációs cégekben, ahol jó egymástól tanulni, ahol közösen viszik előre a vállalatot. Azonban ehhez megfelelő szervezeti kultúra is kell. Változtatni kell az idősebb generáció sztereotip előítéletein. Ha a vállalatnál nem hiszik el, hogy a fiatalok is lehetnek szorgalmasak, és szeretnek dolgozni, akkor az – önbeteljesítő módon – úgy is lesz.

A generációs feszültség története

Abból keletkezik a generációs feszültség, hogy a generációk tapasztalatai különbözőek. Ez a különbség nagyjából a nyomtatás és az írni-olvasni tudás általánossá válásával kezdett növekedésbe, amikor a tudást már nemcsak az idősebbektől szerezhették meg a fiatalok. Vagyis ez a feszültség egyáltalán nem új jelenség. Az ipari forradalommal a tapasztalatok különbözősége egy jókora, minőségi ugrással gyorsabban kezdett növekedni.

Az elmúlt 50-60 évben már olyan gyorsan változott a tudás, hogy a korral járó tapasztalat nem feltétlenül jelentett értéket is. Nem az életkor határozza meg a tudás mértékét és a tiszteletet, hanem annak használhatósága, jelen esetben a munkahelyi gyakorlati haszna.

A fiatalok azt a mentort keresik az idősebbekben, aki a 21. század technológiai eszközeinek segítségével tudja átadni nekik azt a tudást, amit a YouTube-on vagy máshol online nem találnak meg. Az idősebbek viszont bizonytalanok, nincs elég önbizalmuk ahhoz, hogy elhiggyék: meg tudják tanulni az új eszközök használatát, melyek a tudásukkal kombinálva mentorrá, jelképpé tehetik őket a fiatalok szemében.

 

A vezető sztereotip képe

A jó vezető ideális esetben elegendő számú emberi kontaktuson van túl ahhoz, hogy a szerepköréből adódó helyzeteket megfelelően kezelni tudja, ugyanakkor megfelelő tapasztalattal rendelkezik. Emiatt a fejekben élő vezetők sztereotip képe egy ötven év felett, fehér férfi, aki autoriter, határozott, képes emberek kezelésére, döntések meghozatalára – mondja Füredi Júlia szervezetpszichológus. Minden, ami ettől eltér, fiatal, nő, más bőrszíne, nem felel meg az bekövesedett elvárásoknak. Ezért egy fiatal lehet akkor jó vezető, ha átlagon feletti érzelmi intelligenciával rendelkezik ahhoz, hogy a tapasztalat (feltételezett) hiányát kompenzálja.

A kollégáknak nehéz megemészteni, ha fiatalabb munkatársuk lesz a vezető – főleg, ha közülük emelik ki. A közös múlt miatt is nehéz komolyan venni az esetleges dorgálást, a szidást, hiszen egy héttel korábban még együtt söröztek, haverkodtak. „Hogy jössz te ide nagyfőnökösködni”, ez a kollégák első reakciója.

Ha a felső vezető ragaszkodik ahhoz, hogy minden nehézség és ellenállás dacára fiatal vezetőt hozzon a céghez, akkor először magában tisztázza le, miért pont ez a személy alkalmas erre a feladatra. Majd mindezt nyíltan kommunikálja is a munkatársak felé, a kiválasztott vezető erősségeit, fejlesztendő területeit is emelje ki, és jelezze: elvárja a kollégák segítségét beilleszkedéséhez. Ezzel az új vezető is arra kényszerül, hogy beszéljen a kollégákkal, ahogy az őszinte visszajelzéssel is szembe kell néznie.

Az semmiképp sem jó reakció, ha beosztottként durcáskodunk, lázadunk a helyzet ellen, hiszen az új vezető sincs bebetonozva, az ő helyzete is könnyen változhat. Ekkor a vezetői értettséget mutató beosztottak kerülhetnek olyan helyzetbe, hogy a fiatal, új főnök elfogadásakor tanúsított támogató magatartás miatt felfigyelnek rá, és őt emelik vezetői státuszba – fejezte be Füredi Júlia.