Munkaerő-menedzsment

Lou Adler
Lou Adler
Forrás: ITB
Objektíven értékeljük leendő kollégáinkat

Hogy ne csak az illúzióját kapjuk a munkavégzésnek

„Pontosan tisztázzuk, milyen munka elvégzésére, kit szeretnénk felvenni. Képernyőn keresztül történjen az első interjú, és több fős, második körös panelinterjúk segítségével szűrjük ki azokat a leendő kollégákat, akik csak a munkavégzés illúzióját keltenék cégünknél” – ezek az objektív, teljesítmény alapú munkaerő-felvétel szakértőjének, Lou Adlernek tanácsai.

Egyszerű matematika. Precízen ki tudjuk számítani, mennyit veszíthetünk éves szinten, ha nem a megfelelő munkaerőt vesszük fel. Mondjuk, egy kkv tíz új alkalmazottat szeretne felvenni egy évben. Legyünk óvatosak, mondjuk azt, hogy átlagosan 400 ezer forintba kerülnek havonta – vagyis éves szinten 4 800 000 forintot költünk rájuk. Konzervatív megközelítéssel számolva is, ezeknek az új alkalmazottaknak a 10-15 százaléka az első évben jelentősen alulteljesít, önként távozik a vállalattól, vagy maga a cég rúgja ki. Bármi is legyen az új kolléga távozásának oka, ez a 10 százalék azt jelenti, hogy 4,8 millió forintot kidobtunk az ablakon – az új, valóban teljesítő és a vállalati kultúrába illeszkedő kolléga megtalálásának költségével nem is számolva.

 

Tisztázzuk az elvárásokat!

A leendő alkalmazott munkakörének részletes leírásakor például kiderülhet, hogy nem is kell egy drága, tapasztalt programozót felvenni. A feladatkörök szerint ugyanis elegendő egy olcsóbb és könnyebben megtalálható kezdőt alkalmazni az adott pozícióba. Miután megvan a munkakör pontos leírása, azt is határozzuk meg, milyen képességeket várunk el a leendő kollégától. Sok esetben és sok munkáltatónál a skillek sokkal többet nyomnak a latban, mint a pár hónap alatt elsajátítható tudás (vagy a hiánya).

A felelősségi körök pontos meghatározása, skillek felsorolása segít az állásra jelentkezők objektívebb megítélésében, gyorsan el tudjuk dönteni, hogy csak egy köszönő levelet írjunk neki, vagy érdemes meghívni az első körös interjúra. Ezek után maga a HR-es is jobban tud válaszolni a jelölt minden, jövőbeli munkahelyével kapcsolatos kérdésére. A követelmények megfogalmazása után azt is határozzuk meg, hogy milyen feltételek teljesülése esetében tekintjük sikeresnek a már nálunk dolgozó kollégát, milyen kritériumok alapján ítéljük meg teljesítményét.

A hatékony, képernyős szűrés

A képernyős interjú kezdetén 1-2 percben írjuk le az adott állást, és mondjuk el, miért fontos ez a munkakör. Hangsúlyozzuk, hogy valós karrier lehetőséget szeretnénk az adott jelöltnek kínálni, amely 30 százalékos nem pénzbeli növekedést jelent a képzési lehetőségek, az elvégzett munka hatása és minősége miatt. Fordítsunk 15 percet a jelölt munkahelyi történelmének átbeszélésével, összpontosítsunk az adott munkakörökben elvárt felelősségekre, próbáljuk kiszűrni, hogy mennyire kiemelkedően teljesített eddig a jelölt. Majd írjuk le, milyen fontos feladatot kell ellátnia a jelöltnek vállalatunk keretén belül. Kérjük meg, hogy írjon le egy hasonló projektet, amiben már tapasztalatot szerzett. Szánjunk 10 percet arra, hogy pontosan derítsük ki, milyen feladatokat végzett el az adott projektben, hogyan döntött, és milyen eredményeket ért el.

Szűrjünk képernyő segítségével!

A következő lépés az interjú. Lou Adler javaslata szerint az első körben ragaszkodjunk a képernyős találkozáshoz, mely előzetesen feltárja, van-e egyáltalán potenciál a jelöltben. Ez a módszer drasztikusan csökkenti az elfogultságot: a személyes benyomás kevésbe hat ránk, a teljesítmény, a potenciál jobban érvényesül. Ugyanakkor a passzívabb, de szakmailag topon lévő jelöltek is szívesebben részt vesznek egy hasonló szűrésen.

Az elfogultság csökkentése és az objektív érvek érvényesülése mellett a képernyős előszűrés időt takarít meg mindenkinek. A jelölt élménye is jobb lesz, amitől akkor is nagy valószínűséggel javasolja az adott vállalatot, ha őt egyébként nem vették fel. Ami a legfontosabb: így minőségi jelöltetek szelektálunk ki, minőségi munkaerőt tudunk foglalkoztatni (A képernyős interjúról bővebben keretes írásunkban olvashat).

A képernyő segítségével megszűrt jelölteket hívjuk be személyes találkozóra, a megtakarított időt használjuk fel a jelöltek szakszerű megismerésére. Szervezett, 3-4 fős panelinterjúk segítségével tovább csökkenthetjük személyes elfogultságunkat, és mindenkinek megadjuk a lehetőséget, hogy ugyanazt a folyamatot vigye végig.

 

Egyformán ítéljünk meg mindenkit!

Ne felejtsük, a kulturális beilleszkedés is meghatározza az adott alkalmazottak teljesítményét. Ha munkastílusuk ellentétes a vállalatnál megszokottnál, ha nem sikerül a csapatba, a vállalati kultúrába beilleszkedniük, ha nem belsőleg motiváltak a munka elvégzésére, akkor nem lesznek jó kollégák. Bár nehéz, de az ismerősöket és az idegeneket egyformán mérjük fel. A már ismert jelölteket a múltbeli teljesítmény és a várható jövőbeli potenciál alapján értékeljük, míg a kívülről érkezőkről a szakmában eltöltött évek alapján, a skillek mélysége szerint és az interjún nyújtott teljesítmény alapján formálunk véleményt. Ez a nagyon elterjedt megközelítés azonban távolról sem olyan pontos, mint az ismert emberek esetében végzett értékelés.

Végül pedig figyeljünk arra, hogy nem az első napra, hanem minimum egy évre vesszük fel az alkalmazottat. Nem kell sietni a folyamattal csak azért, hogy elmondhassuk, gyorsan megtaláltuk az adott jelöltet, kipipálhatjuk a feladatot. Egy win-win szituációban egy évvel a felvétel után a HR-es és a felvett munkaerő is egyetért abban, hogy jó döntés volt az új munkahellyel és jelölttel próbálkozni.

Miután megszületett a döntés, hogy pontosan kit is veszünk fel az adott pozícióra, akkor beszéljünk a HR-es kollégával is. Egy személyes, formális egyeztető beszélgetésen kérdezzük meg a döntést hozó HR-est, hogy miért pont az adott ítéletet hozta meg. Az érzelmi döntéseket és az elfogultságot el lehet rejteni egy írott összegzésben. Amikor viszont arra kérjük kollégáinkat, hogy szóban támasszák alá döntésüket, a potenciális hibákra időben fény derül.