Munkaerő-menedzsment

60_n5xPiRL3.jpg
Forrás: ITB
13. havi fizetés és ami mögötte van

A jutalom pszichológiája

Kell-e mondani, hogy a jutalmazás és a motiváció között bizony szoros a kapcsolat? Összeállításunkban utánajárunk, milyen lehetőségeik vannak a cégeknek a klasszikus év végi bónuszokon túl a jutalmazásra, illetve három szinten vizsgáljuk a motiváció hátterét. Jó néhány konkrét tippet is adunk, de kezdjünk a címmel szemben egy teljesen más szögből való megközelítéssel!

Vajon hogyan viselkednek a gyerekek, ha tudják, hogy plusz jutalomban részesülhetnek, ha például nem azonnal esznek meg egy édességet, hanem várnak vele meghatározott ideig? Képesek önfegyelmezetten türtőztetni magukat és várni? Vagy impulzívak, és amint lehet, rámennek arra, ami előttük van? Vagyis az azonnal megszerezhető jutalmat választják egy későbbi nagyobb jó ígéretének ellenében?

Az említett példa a múlt század egyik legérdekesebb kísérlete volt, amely egy Walter Mischel nevű kutatóhoz fűződik, még 1972-ből. A gyerekeket külön-külön bevitték egy szobába, ahol semmi más impulzus nem érte őket, mint hogy kaptak egy-egy mályvacukrot. A nagy döntés ezután következett: Walter kiment a szobából, de megígérte, hogy még egy édességet ad majd a gyerekeknek, ha nem eszik meg a tányérjukon lévőt addig, amíg ő visszajön. Amint Walter kiment a szobából, a gyerekek körülbelül egyharmada azonnal megette a cukorkát. Harmaduk várt valameddig, végül beadta a derekát és megette az édességet. Az utolsó harmad pedig kivárta a teljes 15 percet, ami persze örökkévalóság lehet egy gyereknek, főleg egy édességgel összezárva.

 

Ki lett az ügyesebb?

Miért kezdtem ezzel a példával a témánkat? Akkoriban úgy gondolták a pszichológusok, hogy az akaraterő, az elkötelezettség és a kitartáshoz való hozzáállás egy velünk született, megváltoztathatatlan tény. Ezért Walter Mischel inkább a gyermek életkora és az önfegyelem (jutalomra való várakozás) közötti összefüggést kutatta. Ez egy pszichológiai kutatás volt, nem személyiségbeli. Az eredmény persze korrelált: minél idősebb volt a gyermek, annál hosszabb ideig tudott ellenállni a kísértésnek és várni. A kísérlet bebizonyította a hipotézisét, publikálták és mindenki élte tovább az életét.

De mégsem lett vége a sztorinak, ugyanis 20 évvel később a kutató megismételte a kísérletet, és pontosan ez lett az, ami végül felforgatta a pszichológia tudományát. 1972-ben a kísérlet egyik résztvevője történetesen a kutató ötéves lánya volt, és neki néhány iskolatársa. Ahogy teltek-múltak az évek, a lány és a barátai felnőttek, de Mischelt nem hagyta nyugodni valami: észrevette, hogy akik anno nem tudtak ellenállni a kísértésnek, azok alul teljesítettek az iskolában, rossz jegyeket kaptak, míg akik tudtak a jutalomra várni, a legjobb egyetemekre kerültek be később és kiváló eredményekkel végeztek. Szóval érdemes volt megkeresni őket, és megnézni, milyen felnőttekké váltak.

Az eredmények megdöbbentőek voltak – ezért tartják meghatározónak a kísérletet a mai napig. A gyerekek kivárási képessége nem csupán egyenesen korrelált a tanulmányi és szakmai teljesítményükkel, de erősebben korrelált, mint bármilyen más viszonyítási pont. Tehát meghatározóbb ez az összefüggés, mint az intelligencia, az IQ-teszt eredmények, a családi háttér és anyagai helyzet, a vallás vagy a személyiségtípus, egyszóval bármi.

Top kilenc ötlet nem pénzügyi bónuszra

1. Közös étkezések egymás jobb megismerésének érdekében

2. Csapatbulik a kiégés megelőzése érdekében

3. Vezetői feladatkörrel való felruházás („teher alatt nő a pálma”)

4. Elismerés a csapat előtt, a social mediában vagy reklámkampányokban

5. Személyes elismerő levél, akár kézzel írva

6. Input kérése olyanoktól, akik erre nem számítanak (így kimutathatjuk, hogy fontos a véleményük és részük van a csapatban)

7. A manager bónuszát saját körében megosztja a csapatával

8. A legjobban teljesítőknek rugalmasabb körülményeket (home office, utazások, asszisztens, iroda, autó stb.) biztosítanak

9. One-one-one idők, mentorálás, továbbképzés – mindez akár a szűk munkakörön túl is

Az akaraterő is egy izom

Folytassuk egy másik pszichológussal, Roy Baumeisterrel, ő is nagy felfedezést tett. Egy 1998-as kutatás az emberek akaraterejét, kitartását vizsgálta (ebben az esetben is egy süti volt a jutalom). A kísérlet után különböző logikai-, problémamegoldó feladatokat kaptak a résztvevők. Érdekes módon azok teljesítettek rosszabbul, akik kivártak, és azok jobban, akik rávetették magukat az élvezetekre.

Persze az is magyarázat lehet erre, hogy túl éhes volt a fókuszcsoport, éppen ezért sokszor megismételték a kísérletet, az eredmény azonban mindig ugyanaz lett. Azok teljesítenek rosszabbul a későbbi feladatokban, akikre az elején ráerőltetik, hogy egy dologra koncentráljanak.

Aki idáig eljutott a cikkben, az mostanra teljesen összezavarodhatott, hiszen a két tanulmány ellentétes üzeneteket sugall. De a tanulság az, hogy habár roppant fontos az önfegyelem, a kitartásnak és az akaraterőnek is vannak határai, a túlzott erőltetéssel pedig csökkenhet a sikeresség.

 

Körülmény – viselkedés – jutalom

A dohányosoknál a szükségletet általában a vágyakozás váltja ki. Ez a vágyakozás pedig a dohányzás rítusával párosul. Például nincs reggel kávé nélkül, kávéhoz pedig kell a cigi. Én szerencsés vagyok, mert sosem szoktam rá, mégis vannak szituációk, amelyekben egyszerűen kívánom. Például az egyik haverommal rendszeresen sörözünk, és miközben állunk a söröző előtt, egyszerűen dukál egy szál cigi. Körülmény – viselkedés – jutalom. Máskor pedig eszembe sem jut rágyújtani (szerencsére).

Talán nem is bónusznak kellene hívni a munkahelyi jutalmazásokat, hiszen rengeteg vállalatnál már természetesnek veszik a munkavállalók a tizenharmadik, sőt tizennegyedik havit. De miért is? Mert legtöbbször nincs teljesítményhez kötve. Pedig amikor valamilyen teljesítményhez van kötve, akkor tud csak igazán motiváló erő lenni!

A bónuszoknak egészséges motivációként kell hatniuk. Fontos tükröznie valamilyen metrika alapján lévő sikert, látható eredményt. A mindenkinek járó standard bónuszokat nem tekintik a munkavállalók különlegesnek, sőt elvártként néznek rájuk. A demotiváltsággal rajzolhatna egyenlőségjelet az a cég, amelyik ezt elvenné. Mégis érdemes elmozdulni, de a nagy kérdés a hogyan. Kezdésnek érdemes egy új kiegészítő bónuszt létrehozni, amelynek a célját transzaprens és egyértelmű kommunikációval kell átadni. Az első kérdés, amit a döntéshozatalnak fel kell tennie magának, hogy mit szeretne elérni a változó bónusz stratégiával.

Tudjuk, hogy a kontextusról sem szabad megfeledkezni. Ha például a vállalat leépítésekkel tűzdelt, nehéz évet zárt, akkor a nagy karácsonyi bulinak és extra bónuszoknak „rossz fénye” lehet. Továbbá egy rossz pénzügyi évben azonos bónuszt adni is összezavaró dolog, valamint láthatóan nem tükrözi a teljesítményt.


Év végi bónusz, de mikor?

A bónusz múlhat a vállalat eredményén, valamint egyéni vagy csapatteljesítményen is. Ezek főként pénzügyi vonatkozásúak, de éppen olyan fontos – sőt, sokszor jobban megbecsült – a nem pénzalapú bónusz. Kezdetnek, egy jó eredményt hozó vállalat, könnyen tud globális szinten bónuszt adni. Ideális esetben mindenki érezheti, miként járult hozzá a közös sikerhez. Támogatja a vállalati morált és egy közös győzelem képét festi le. Ez igaz csapatszinten is. Egyéni szinten motiválni tudjuk a munkavállalókat, hogy merjenek kezdeményezni és a szűken vett feladataikon túl építsenek ki kapcsolatokat, együttműködéseket, mutassanak fel az elvárt projekteken túli eredményeket. Ha mindkettőt együtt alkalmazzuk, úgy az egyének szintjén erősebb hatást érezhetnek a közösbe tett részük által.

Nem pénzügyi bónuszok több esetben motiválóbbak lehetnek. Mindenki tudja valahol, hogy az év végi bónusz célja, hogy elismerje a jól teljesítő embereket, területeket, ami által növelhető a csapat moralitása. Hogy néhány példát említsek még: lehet csapatépítés és közös programok, vacsorák, sportmérkőzésekre jegyek, utazások. Lehet például vezérigazgatói jutalmazás, melyben a C szintű vezetőkkel mehetnek el a legjobban teljesítő kollégák vagy csapatok.

Habár a neve szerint egyértelmű lehet, mégis fontos kérdés, hogy mikor adjunk év végi bónuszt – többen választják például a januárt. Egyrészről sokan év végi hajrában vannak, a magánéleti feladatok is felhalmozódnak, egyszerűen nem a legbefogadóbb tudatállapotban vannak ilyenkor az emberek. Persze ott és akkor sokkal jobban éreznénk magunkat, ha az extra pénz azonnal a számlánkon tudnánk, de januárban egy nyugodtabb „mindset”-tel fogadhatjuk a jutalmat, és utólag még az is lehet, hogy hálásak leszünk, hogy nem költekeztünk túl az ünnepek alatt. Vállalati oldalról nézve pedig, ha valóban teljesítményalapon igyekszünk meghatározni a bónuszt, akkor jóval egyszerűbb a januárt a teljesítményértékelésre szánni. Jobb lehet egy kipihent, nyugodt körülmény, mint a fáradt, év végi hajrá.

A kollektív bónuszokat át lehet adni egy jó karácsonyi céges ünnep keretében, de a teljesítményalapú egyéni bónuszokat, a fizetésemeléseket az új év elején hatékonyabban lehet intézni. Mindezt nagyvállalati szinten úgy is meg lehet spékelni, hogy az alsóvezetés kezébe ruházzuk a teljesítménybónusz keretét. Így vállalati szinten a kollektív érvényesül év végén, majd Q1-ben személyesebb szinten lehet az értékelést lefolytatni – ha pedig elég rugalmas a vállalati policy, akkor a motiváció típusában is szabadabb kezet érdemes adni.

 

Mindig újra kell értékelni

Hogy példákat említsek, vannak olyan multinacionális vállalatok, amelyek nem tradicionális megoldásokat alkalmaznak. A túrázási eszközöket gyártó Patagonia például a partnerektől kér feedbacket a munkavállalóiról. Ezzel attól a modelltől szeretnének elrugaszkodni, amikor a felsővonalú menedzserek döntik csak el, hogy ki milyen bónuszt kap – ezzel kiiktatva a céges belső ellentéteket.

Susanna Gallani, a Harvard Egyetem professzora javaslata, hogy akár bajnokságokat is szervezhetünk, ami megint teljesítmény alapon tud egyéneket és csapatokat jutalmazni. Persze ez területenként és iparáganként változó – egy HBS tanulmány szerint sales területen a kiugróan magasan teljesítő sales reprezentánsok motivációját nagyban befolyásolja a minél nagyobb bónusz elérése.

A motivációnk megtalálása és jutalmazása egy folyamatosan újraértékelendő terület. Az év végi bónuszok intézménye a vállalat és munkavállalók kemény munkájának elismerésének remek módja. Az a legjobb az egészben, hogy a rugalmas inszentíveket a vállalati kultúrához igazíthatjuk. Tágabb értelemben beszélhetünk szó szerint év végi bónuszról, de akár nem terezett, meglepetésszerű évközi bónuszokról is, amikor például egy eredményes projekt zárul.