Munkaerő-fejlesztés

38_2_industryweek.jpg
Forrás: ITB
A hibázás fejlődési lehetőség is lehet

Amikor az alkalmazott téved

Nem érdemes sokáig rágódni azon, ha kiderül, hogy hibázott az egyik alkalmazottunk. Igyekezzünk vele együtt közösen levonni a tanulságokat, ahogy a megoldást is közösen eszeljük ki. Konstruktív, jövőbemutató viselkedéssel biztos, hogy az esetet fejlődési lehetőséggé fordíthatjuk át.

 

Hol járt az eszed? Figyeltél egyáltalán arra, amit csinálsz? Mégis mire gondoltál, amikor meghoztad ezt a döntést? Íme, kapásból három olyan mondat, amelyekkel kár is kezdeni bármilyen beszélgetést, amikor kiderül: óriásit tévedett az egyik alkalmazottunk. Gondoljuk át az egyik legvalószínűbb forgatókönyvet, ha vezetőként a fenti kérdésekkel kezdjük a probléma megbeszélését. Alkalmazottunk magyarázkodni kezd, erőltetett kifogásokat fogalmaz meg. Ezekre frusztráltan és dühvel válaszolunk, ami újabb stresszhelyzetet teremt, majd mindenki duzzogva és feszülten távozik. Közelebb jutottunk a helyzet megoldásához? Nem.

 

Összpontosítsunk a megoldásra!

A példánkban szereplő életszagú reakcióval az a gond, hogy a múltra összpontosít. Nagy valószínűséggel alkalmazottunk már megbánta és tanult hibájából, és belátta, hogy problémát okozott átgondolatlan döntésével. Minden múltbéli eseményre vonatkozó válasza csak mondvacsinált magyarázkodásnak tűnhet, ami nem vezet előre. Miután mindkét fél számára nyilvánvaló, hogy rossz döntések és rossz eredmények születtek, érdemes a múlt helyett a jövőre összpontosítani.

A konstruktív, jövőbemutató kérdés így hangzik: Következő alkalommal mit tervezel másképp tenni? Az ehhez hasonló kérdések már lehetőséget adnak munkatársunknak elismerni a hibáját. Arra is teret biztosít, hogy bemutassa: átgondolta a történteket, levonta a szükséges következtetéseket és főképp már ki is dolgozott egy vélhetően sikeres stratégiát arra vonatkozóan, legközelebb hogyan cselekedjen hasonló helyzetben. A jövőbemutató kérdés másik előnye, hogy gyorsabb és megbízhatóbb, hiszen a tanulási folyamat egy lépcsőjét átugorja. Nem kell még egyszer végigmenni a múlt hibáin, nem kell feleleveníteni a fájó történéseket, hanem teljes gőzerővel a megoldásra lehet összpontosítani.

Négyszemközt beszélgessünk!

Vezetőként figyeljünk arra is, hogy a nem túl kényelmes beszélgetésre négyszemközt kerüljön sor. Ha a nagy nyilvánosság előtt dorgálunk meg valakit az egyébként sokak által ismert hibáért, akkor a vállalat falain belül létező bizalmi kultúra felbomlását kockáztatjuk, ennek újraépítése hosszú évekbe telhet. Amikor felelősségre vonunk valakit, igyekezzünk pozitív tulajdonságait, erős oldalait is kidomborítani a negatívumok mellett. Az emberek pozitívan válaszolnak az ehhez hasonló megközelítésre, könnyebben fogadják a bírálatot, a kritikát is.

A hibázás fejlődési lehetőség

Az elsődleges reakció helyett igyekezzünk építő, konstruktív környezetet teremtve felelősségre vonni munkatársunkat. Ahelyett, hogy a jogos frusztrációt, dühöt és stresszt egy múltba mutató kérdéssel a kollégánkra öntjük, igazi vezetőként tegyük félre saját egónkat és vegyük figyelembe a vállalkozás, a közösség érdekeit. A vezető azért van, hogy segítsen kollégáinak meghozni a jó döntéseket, biztosítsa számukra fejlődési és tanulási lehetőségeket – a hibázás épp egy ehhez hasonló lehetőség, amikor mindenki levonhatja a következtetéseket, majd elindulhat a fejlődés útján. A vezetők általában rengeteg tréningen hallják, hogyan kell kommunikálniuk a munkatársaikkal, akár válsághelyzetben is – egy ilyen eset kiváló lehetőség az ott tanultak érzelemmentes gyakorlására. Tehát vegyünk egy nagy lélegzetet, gondoljuk át, mit és hogyan mondunk, tegyük félre önmagunkat és érzéseinket, és összpontosítsunk a jövőre, a tanulságokra! A kolléga már felismerte, hogy hibázott, ezt nem kell a végtelenségig szajkózni. A hangsúly nem a problémán van, még a hibát elkövető kollégán sincs, hanem azt kell közösen kitalálni, hogyan oldjuk meg a kérdést. Még ha az alkalmazott hajlandó végighallgatni az atyai dorgálást, ez akkor is felébreszti benne a védekezési mechanizmusokat, melynek hatására nehezen válaszol a visszajelzésre. Ez akkor kritikus, ha drasztikus változásra van szükség a kolléga viselkedésében – az ember kevésbe kooperatív, ha rossz szájízzel hagyja el az irodát.

 

Értsük meg a hiba okát

Ha alkalmazottunk ragaszkodik a helyzet megmagyarázásához, fogadjuk nyitottan az érveit. Ha valós érdeklődést és megértést tanúsítunk a magyarázatok iránt, akkor a kolléga is megnyílik, nagyobb valószínűséggel árulja el az igazi okokat és nem fantáziája szüleményét tárja elénk. Ez azért fontos, mert egészen váratlan okot is hallhatunk, eddig nem ismert problémára derülhet fény. Például amellett, hogy a kolléga vállalja a hibáért a felelősséget, kiderülhet, hogy nem kapta meg a szükséges képzést a feladat elvégzéséhez, de mégis rábízták – ami már nem az ő felelőssége. A tisztelet jele, ha tényleg odafigyelünk a kollégánkra, kérdéseket teszünk fel neki – ezzel is jelezzük, hogy egyenlő partnerként gondolunk rá, akinek adunk a véleményére. Munkatársaink nyitottak maradnak, elfogadják a tanulságokat, így a jövőben vélhetően nem ejtenek majd hasonló hibát.

A jövőbemutató kérdések között legyen egy, ami azt keresi, mi ment jól az egész folyamatban, és egy, ami arról szól, hogyan tehetjük jóvá közösen a problémát. Nagy valószínűséggel kollégánk legalább egy vagy két megoldást kidolgozott már, és csak a lehetőséget várja azok bemutatására. Ha mégsem, akkor magunk is javasolhatunk megoldást, de úgy, hogy kikérjük a kolléga véleményét az esetről – vajon hogyan lehetne megoldani azt? Ezzel lehetőséget adunk munkatársunknak, hogy aktív részese legyen a megoldásnak, ami a jövőre való tekintettel, személyes fejlődése szempontjából fontos. Maradjunk tehát magunk is nyitottak, mert akkor azt jelezzük munkatársaink felé, hogy kellően magabiztosak vagyunk saját vezetői képességeinkben ahhoz, hogy rájuk bízzuk a probléma megoldását. Értsük meg, hogyan oldják meg a helyzetet, hogy mindannyian tanulhassunk a konstruktív megoldásból.