family

52_Chris_Mattheisen.jpg
Forrás: ITB
Amerikából jöttem, mesterségem címere…

Magyarrá vált idegenlégiósok a pályán

Jobbak-e a külföldi topmenedzserek, cégvezetők a hazaiaknál? Szívesebben választanak a cégtulajdonosok külföldi szakembert a vezérigazgatói székbe, mint magyart? Ha azt hiszi, igen, meg fog lepődni három topmenedzser, Christopher Mattheisen, a Telekom vezérigazgatója, David Blunck, az Invitel első embere, valamint Banovic Aleksandra, a Telenor digitális szolgáltatásokért felelős vezérigazgató-helyettesének válaszán.

Bevallom, egy évvel ezelőtt a fenti kérdésekre még heves igenléssel bólogattam volna. Miért? Mert az önbizalom csonttal együtt növekedésében, egy vízió megvalósításának bátorságában vagy a csapatszellem ösztönző erejében is túl nagy különbséget gondoltam a magyar valóság és például Amerika között. Persze van különbség, csak a túl nagy jelző módosult az elmúlt évben, hallgatva topmenedzsereink történeteit. Ha nem lenne nemzeti sportunk a panaszkodás és a borúlátás, talán a hétköznapi életet is jobban átjárná, mire kellene figyelnünk, és mely erősségeinkre lehetnénk büszkébbek. Visszatérve a fenti két kérdésre, feltettük őket három meghatározó ICT-szakembernek is. A válasz önbizalom-növelő volt.

 

KONKRÉT HELYZETRE KONKRÉT VEZETŐ

Christopher Mattheisen 26 éve érkezett először Magyarországra, és 10 éve él megszakítás nélkül hazánkban. Nemcsak a Magyar Telekom, de az ICT-piac meghatározó egyénisége is. A legbefolyásosabb hazai üzletembereket összegző listák állandó szereplője, vezetése alatt a vállalat számos szakmai elismerésben részesült.

 

– Mi jelenti a legnagyobb kihívást, ha egy menedzser más országban, más földrészen kap lehetőséget vezetői pozíció betöltésére?

– Christopher Mattheisen: A nyelvi akadályokat követően az eltérő helyi szokások, a gondolkodásmód, a munkakultúra megismerése a legnagyobb kihívás. Szolgáltató vállalat vezetőjeként pedig elengedhetetlen, hogy a vezető ne csak ismerje, de jól is értse az adott ország piacát, az ott élő ügyfelek elvárásait, igényeit, döntési szempontjait, habitusát.

– Ön 1990-ben érkezett Magyarországra. Hogyan emlékszik vissza a kezdeti időkre?

– 1989-ben Londonban dolgoztam, és Közép-Kelet-Európával foglalkoztam. Akkoriban ez a régió még „unalmasnak” tűnt, de az év végére egy pillanat alatt megváltozott minden, és ez lett a világ egyik legizgalmasabb helye. Hirtelen értelmetlennek tűnt, hogy Londonban ülök egy íróasztal mögött, miközben Közép-Kelet-Európában zajlik a történelem. Korábban egy, a Columbia Egyetemről ismert magyar barátommal már ötleteltünk egy közös, üzleti elemzéssel és stratégiai tervezéssel foglalkozó tanácsadó cég létrehozásáról, és 1990-ben elérkezettnek láttuk az időt arra, hogy az ötletünket megvalósítsuk Magyarországon. Érdekes módon amerikai létemre sem tűnt nagyon idegennek az ország, szinte azonnal elkezdtem tanulni a nyelvet, és gyorsan beilleszkedtem. A kulturális és szokásbeli különbségek ellenére hamar találkoztam olyan emberekkel, akik hasonló motiváltsággal, lelkesedéssel, gondolkodással próbáltak a rendszerváltozást követő években valami újat létrehozni.

– Milyen vezetői elvek mentén irányítja a Telekomot?

– A legfontosabbnak az információ- és tudásmegosztás jelentőségét gondolom. Az olyan tudásintenzív iparágakban, mint amilyen az infokommunikáció is, csak naprakész információkkal érdemes dolgozni. Ehhez nagyban kapcsolódik, hogy az ötletek, az új meglátások felszínre kerülését nagyban támogató közeg meglétét is fontosnak tartom. Azt hiszem, e két megközelítésmód nélkül nem lehet ma sikeres egy szolgáltató nagyvállalat. A Telekomnál az elmúlt tíz évben külön hangsúly került arra, hogy vezetőink ne csupán szakmailag legyenek példamutatóak, hanem értsenek a „people menedzsment”-hez is. A vállalaton belüli kommunikáció is sokat változott, az egyirányú, felülről jövő információátadás helyét átvette az interaktív, demokratizált kommunikáció, amit az egyre inkább előtérbe kerülő digitális kultúra is tovább fog erősíteni.

– Véleménye szerint a magyar nagyvállalatok vagy leányvállalatok miért választanak vezetői, vezérigazgatói pozícióra külföldi szakembert? Ekkora különbség van az itthoni és a nyugati menedzseri mentalitás, vállalatirányítási módszer között?

– Nem látok lényeges különbséget. A tulajdonosok minden esetben egy konkrét helyzetre, egy konkrét feladatra keresnek vezetőt. Más és más típusú vezetők azok, akik egy bizonyos kihívásnak meg tudnak felelni. A nagy multik ma már széles nemzetközi „pool”-ból választhatnak maguknak megfelelő profillal és referenciával rendelkező vezetőt, ráadásul egy olyan globális iparágban, mint az infokommunikáció, nagyobb jelentősége van a nemzetközi piaci és technológiai trendek ismeretének is, és ezekhez ma már bárki könnyedén hozzájuthat.

– Mennyire számít, hogy a vezető beszélje az adott ország anyanyelvét, beleolvadjon a társadalomba és megismerje a kultúráját, még akkor is, ha csak egy-két évre szól a megbízatása?

– A nyelv ismerete fontos tényező, bár mi a cégen belül, szorosan az üzletet érintő témákban az angolt választjuk közvetítő nyelvként, hiszen a magyar kollégákon kívül több más nemzetiségű, de főleg német kollégám is dolgozik a Magyar Telekomnál, de a kommunikáció oroszlánrésze mégis inkább magyar nyelven folyik. Ha nem tudnék magyarul, sok finomságról, poénról lemaradnék, nem is beszélve a magyarországi közélet eseményeiről, híreiről, amelyeket igyekszem valós időben követni. Nekem szerencsém van ebből a szempontból, mert mindig is érdeklődtem a nyelvek iránt. Az angolon és a magyaron kívül beszélek franciául, németül és csehül is, lengyelországi munkahelyemen pedig még egy kis lengyelt is magamra szedtem. A családommal 2006 óta élek megszakítás nélkül Magyarországon, ez természetesen azt is jelenti, hogy a magyar kultúra a mindennapjaink szerves részévé vált, színházba és koncertekre járunk, és ahogy időnk engedi, követjük a kortárs irodalmat is.

– Ön hogyan lát bennünket, magyarokat?

– Nehéz ebben a kérdésben nem elfogultnak lennem, hiszen a feleségem is magyar. Rengeteg benyomás ér nap mint nap, de azt hiszem, egy ponton túl nehéz úgy tekinteni a barátaimra, a kollégáimra, hogy ők magyarok én meg nem. Magánemberként ugyanakkor sokszor érzem úgy, hogy talán nehezebben veszik a magyarok a nehézségeket, mélyebben élik meg a kudarcokat, és talán a sikereket is. Ez a fajta szenvedélyesség visszaköszön az üzleti életben is, és a kreatív ötletekben, az innovatív szemléletben, amire érdemes építeni.

 

KÜLFÖLDI VS. HAZAI VEZETŐ?

A Tudatos Vezetés pár évvel ezelőtti felmérésének fókuszában 16 vezetői gyakorlatot érintő kérdés állt, például őszinte visszajelzést ad-e beosztottjainak a vezető, támogatja-e az újító kezdeményezéseket, elősegíti-e a munkatársak egymás közötti kapcsolatainak erősödését, vannak-e prioritásai és céljai saját maga számára. A kérdőívet külföldön élő és hazai munkavállalók is kitöltötték. Az eredmény az ötletgazdákat is meglepte: nincs szignifikáns különbség a külföldi és a magyar vezetők között. Csupán a következő négy területen látták erősebbnek főnökeiket a külföldi válaszadók a hazaiakkal szemben: munkavégzés a vállalati értékekkel összhangban, célokkal harmonikus időbeosztás, kitűzött célok elérése, kapcsolatépítés. (A Tudatos Vezetés megjegyzi, hogy erre a négy témára nem feltétlenül van egy beosztottnak teljes rálátása, míg a többi kérdésnél közvetlen tapasztalattal rendelkezik.)

Öt kultúrsokk, ami egy amerikait érhet Magyarországon

1. Túlélni az első disznóvágást és pálinkát

2. Az evés fontosabb, mint gondolnád

3. Úgy tűnik, mindenki cigizik

4. Minden film szinkronizált

5. A magyar nyelv térdre fog kényszeríteni

(Az összeállítás Colm Fitzgerald cikke alapján készült, amely a Matador Networkon jelent meg 2015. május 11-én.)

Mit mond a vezetőfejlesztő szakember? Cservenyák Tamás, az okostelefonokra hangolt ManageMentor applikáció alapítója szerint nem jellemző, hogy egy teljes mértékben magyar tulajdonú vállalat élére kifejezetten külföldi szakembert keresnek. A multinacionális vállalatoknál is változott az irány: míg annak idején leginkább expatriótákra, átköltöztetett saját emberekre bízták a vezetést, napjainkban ez már nem fő szempont.

– Mi a trend manapság?

– Cservenyák Tamás: A rendszerváltás után teljesen bevált gyakorlat volt hazánkban, hogy a külföldi tulajdonú cégek élére külföldi szakembereket hoznak. Az elmúlt 25 évben ez jelentősen mérséklődött. Egy másik trend is egyértelműen megindult az utóbbi 10 évben: számos Magyarországon, nemzetközi cégnél edződött magyar vezető tölt be külföldön magas pozíciókat, akár más kontinensen is.

– Ön miben látja a különbséget a külföldi és a magyar vezetők között?

– Máshol vannak az erősségeik. Nem gondolnám, hogy a külföldi jobb vagy rosszabb lenne, mint mi. Nagyon sok jó és tehetséges vezető szakember van Magyarországon, és ahogy az előbb is említettem, erre már felfigyeltek a nemzetközi cégek. A magyar vezetőknek több évtizedük volt arra, hogy megtanulják a nemzetközi üzleti és vezetési technikákat, gyakorlatokat. Nyilván a neveltetés és a szocializáció során országonként más hatások érik az embereket, ezáltal különböző erősségei alakulnak ki az amerikai, a német vagy a magyar üzletembereknek. A magyarok erőssége például a szakmai felkészültség és a kreativitás. Egy amerikai pedig jó a kapcsolatteremtésben, a feladatok delegálásában és a felelősségvállalásban. Persze nem lehet általánosítani, de ezeket a tulajdonságokat jellemzőnek találom.

 

A KÖZÖS NYELV ELŐNY

Lassan másfél éve, hogy az Invitelnél vezércsere történt, és a vállalat élére a 2012-től pénzügyi vezérigazgató-helyettes pozíciót betöltő David Blunck került. Az amerikai származású szakember elődei ugyancsak külföldről érkeztek a cég élére. David Blunck azt mondja, nem számít, hogy amerikai vagy magyar a vezető, mert a vezetési képesség és a megszerzett tapasztalat a döntő.

David Blunck, Invitel
David Blunck, Invitel

– Sokan Amerikába vágynak hazánkból, ön viszont onnan jött hozzánk. Miért éppen Magyarország?

– David Blunck: A szívügyek miatt, a párom ugyanis magyar. 2008 óta élünk Magyarországon, azelőtt külföldön, Amerikában, Angliában dolgoztunk.

– Ön szerint mekkora szerepet játszott a vezérigazgatói kinevezésében a nemzetközi háttér és tapasztalat?

– Őszintén mondom, nem tudom. Magyarországon sok a tapasztalt, nagyon jó szakember a szakmában. A mai Magyarországon széles és gazdag a menedzseri, vezetői paletta.

– Vagyis nincs súlyozás külföldi és magyar szakember tekintetében?

– Véleményem szerint nincs, de tekintsünk el egy pillanatra az Invitel helyzetétől, hiszen mi nem egy multinacionális vállalatnak a része vagyunk, nálunk magyarok a kollégák és az ügyfelek is. Ha a multikat nézem, náluk a céges kultúra a mérvadó, nem a nemzetiség.

Bevett HR-stratégia, hogy a multik három-, négy-, ötévente kicserélik a helyi vezetőséget azért, hogy megtartsák a nemzetközi céges kultúrát. Nem a helyit erősítik, hanem a nemzetközit, ezt képviseli minden vezető a leányvállalatoknál is. Ez jó módszer arra, hogy elérjék, egységes legyen az irány mindenhol. Egyébként a „vetésforgó” hasznos HR-eszköz, és egyben azt is jelenti, hogy sok magyar szakember, aki itthon kezdte a karrierjét, most külföldön dolgozik. Ők olyanok, akár a híd a két világ, két kultúra között. Kiterjedt, globálisan működő vállalatoknál ez hatékonyságnövelő.

Bár paradoxon is egyben, mert ahhoz, hogy globálisan jobban tudjanak működni, nehézségeket okozhatnak a helyi leányvállalatoknál. Egy új vezető nem ismeri olyan jól a helyi kultúrát, a szokásokat, a politikai viszonyokat vagy a nyelvet.

– Fontos, hogy egy külföldi vezető ismerje annak az országnak a nyelvét, ahová küldik?

– Nem árt, de nem feltétlenül szükséges. Magyarországon már kialakult az angol nyelvű vállalati kultúra, sőt sok kolléga kifejezetten szeret olyan környezetben dolgozni, ahol cégen belül angolul kommunikálnak. A vezérigazgatói székem elődei is külföldiek voltak, nem tudtak magyarul, mégis jól vezették a céget. Mindamellett nekem tagadhatatlan előnyt jelent, hogy magyarul is tudok beszélni. Olyan lehetőségek nyílnak meg általa, amelyekkel különben nem tudnék élni. Például könnyebben ellátogathatok a vállalat vidéki településeire, minden kíséret vagy előzetes szervezés nélkül. Sokszor beugrom a szegedi, salgótarjáni, dunaújvárosi vagy pápai Invitel-pontokba, és megnézem, mi hogyan működik. Így első kézből értesülök a hírekről, és személyesen tudok beszélgetni a munkatársakkal is, ez nagy előny.

– Mennyire nehéz a magyar nyelv?

– Nem egyszerű, és tapasztalatom szerint a tanulásban nem árt egy kis szívbátorítás. A legnehezebb a magyarban az, hogy nem jelent könnyebbséget, ha valaki más idegen nyelveket is beszél. Azt a példát szoktam mondani, hogy majdnem minden európai nyelvben a könyvtár szó a latin gyökerű libri, libria, vagy a görög biblio, bibliothékából ered. A magyarban könyvtár, ami nagyon logikus, csak megnehezíti a külföldiek dolgát.

 

FUNKCIONÁLIS FALBONTÁS

– Mi volt az, ami nehézséget okozott, amikor itt került vezetői pozícióba?

Öt jel, hogy egy külföldi először van Budapesten

1. Buda és Pest összezavarja

2. A megbeszélt híd rossz oldalán várja az ismerőseit

3. A boltban a számla pontos összegét akarja kifizetni

4. Az 5000 Ft-os ebédet jó „deal”-nek érzi

5. Megdöbben, mennyi külföldi él Budapesten

(Az összeállítás Barbara Litzlfellner cikke alapján készült, amely a Matador Networkon jelent meg 2014. október 27-én.)

– 1993 óta tanulok és beszélek magyarul, ennek ellenére, amikor megérkeztem Magyarországra, csak a hétköznapi nyelvet ismertem. Otthon, a vasárnapi ebédnél nem a könyvelési mérleg megvitatása volt a téma. Az elején nagy kihívást jelentett számomra az üzleti, szakmai magyar nyelv elsajátítása. Az első magyar munkahelyemen teljes magyar nyelvű környezet fogadott, hirtelen a mélyvízbe kerültem. Ami pedig a munkakultúrát illeti, valóban más az amerikaihoz képest. A magyarok nagyon professzionális, jó szakemberek, de nem merik vállalni a saját véleményüket a vezetőség felé. Inkább hallgatnak és nem állnak ki önmagukért, ha nem értenek egyet valamiben vagy jobb ötletük lenne. A vezető majd megmondja, hogyan legyen. Ez nagyon veszélyes helyzetet és környezetet teremt egy menedzser számára, mert könnyen elhiheti önmagáról, hogy zseni, hiszen mindenki bólogat körülötte. Ezzel szemben a vezetők nem tévedhetetlenek, nem tudhatják mindig a legjobb utat, nem hozhatják meg mindig a legjobb döntést. Számítunk a kollégáink véleményére és ötleteire. Még akkor is, ha más az irány. A nyílt vitakultúra sajnos még nem alakult ki Magyarországon.

– Talán a történelmünk miatt is, de a fiatal vállalkozói generáció már máshogyan áll ehhez a kérdéshez. Ők bátrabban vállalják a véleményüket. Ilyen szempontból egy cégvezetőnek kicsit pszichológusnak is kell lennie, hogy észrevegye, ha valaki mást gondol, vagy hízeleg. Ön milyen értékeket tart fontosnak cégvezetőként?

– Azt értékelem a vezetőimben, és ez elvárás is egyben, hogy átfogják a folyamatokat. Kapcsolatot, összeköttetést teremtenek a különböző részterületek és kollégák között a munkában. Veszélyes tendencia a nagyobb vállalatoknál, hogy a menedzserek funkcionálisan gondolkodnak. Mindenki csak a saját területére fókuszál. Külön van a fejlesztés, külön a pénzügy, a kereskedelem és a marketing. Ha más területet is érint egy-egy kérdés vagy feladat, azt az emberek elhárítják magukról, mondván, már nem az ő hatáskörük. És igen, mindenkinek fókuszálnia kell a saját hatáskörére, hiszen felelősséggel van érte, de egy vezetői szerepben az összefüggéseket is látni kell, és támogatni minden területet, vagyis megbontani a funkcionális falakat.

– Az ön példája is ezt mutatja, hiszen pénzügyi szektorból, pénzügyi területre érkezett az Invitelhez, majd vezérigazgató lett. Az új szék mennyire jelentett új kihívást?

– Az átállást nem éreztem annyira nehéznek, ez főleg az elődöm segítségének volt köszönhető. Ő ugyanis sok operatív, stratégiai feladattal bízott meg korábban, így lett rálátásom és gyakorlatom a cégen belüli ügyekre. Másrészt volt szakmai tapasztalatom a telekommunikációs iparágban is, hiszen benne voltam, több országban is láttam. Harmadrészt természetemből adódóan kíváncsi ember vagyok. Szeretek új szakterületeket megismerni és megtanulni, érdekelnek az újítások. A pénzügy sem azért vonzott, mert számokkal kellett foglalkoznom, hanem azért, mert a cég minden részét érinti. Eddigi munkám és karrierem során olyan feladatok adódtak, hogy össze kellett kötnöm minden operatív területet, vagyis sok mindennel foglalkozhattam.

 

ANGYALOK ÉS DÉMONOK HELYETT ARANY KÖZÉPÚT

– Azt már említette, hogy a nyílt vitakultúrát, véleményünk felvállalását még tanulnunk kell. Ezen kívül hogyan lát bennünket, magyarokat?

– Először is szeretném megjegyezni, hogy én is magyar vagyok, honosított magyar állampolgár. Leegyszerűsítve nézve, számomra érdekes, hogy a magyarok főként két csoportba tartoznak. Vagy úgy gondolják, hogy minden, ami külföldi, az ördögtől ered, beleértve a multinacionális cégeket, a profitorientáltságot, a kizsákmányolást, vagy éppen ellenkezőleg, idealizálják a külföldet, és azt hiszik, hogy csak az profi, ami nyugati. Mint az élet minden területén, a valóság itt is a kettő között található. De valóban azt tapasztalom, hogy a magyarok többsége az egyik túlzó táborba sorolható. A globalizációnak köszönhetően persze ez lassan kezd megváltozni, a magyarok már többet utaznak a nagyvilágban, és pontosan látják, hogy a nyugat nem csak ördögi és nem csak angyali.

– És a kudarcoktól mennyire félünk?

– Nem tapasztaltam, hogy nagyobb mértékben félnének a magyarok, mint mások. Senki sem szereti a kudarcot, és szerintem nincs olyan ember, aki jól viselné. Nem a kudarc jelenti a problémát, hanem az, ha utána nem áll talpra az ember, nem szedi össze magát és nem kezdi újra. Élni kell a sikerekkel és a buktatókkal, hibákkal is. A magyarok nem különböznek a többi kudarcot nem szertő emberektől.

– Ön milyen célokkal érkezett a vállalat élére, és hogy érzi, bő egy év után hol tart?

– Egyértelmű céllal érkeztem önmagam, a menedzsment és az egész vállalat felé: állítsuk újra növekedési pályára a céget. Az elmúlt 10 évben az Invitel operatív nyeresége csökkent. Az a fő célkitűzésem, hogy megfordítsam ezt a tendenciát. Egyrészt ha egy vállalat nem fejlődik, nem nő, annak előbb-utóbb vége lesz. Bár ettől a ponttól messze voltunk és vagyunk, a folyamatos emelkedés a siker egyik mértéke. Másrészt cégkultúra szinten fontosnak tartom, hogy váltsunk szemléletet: tudunk növekedni. Nem az a cél, hogy csökkentsük a csökkenés mértékét, hanem az, hogy megfordítsuk a trendet és növekedjünk. Óriási különbség van egy kis mínusz és egy kis plusz között. Egy év után elmondhatom, hogy büszke vagyok a csapat teljesítményére, tavaly sikerült az operatív nyereséget növelni, 2005 óta ez nem történt meg. A célom ugyanez idén is. Egyébként az utolsó lennék, aki önmagáról azt állítja, hogy sikeres vagy sikertelen. Ezt a cég eredményei döntik el, a munkám számokban látszódik.

– Van olyan ország, ahol szívesen élne és dolgozna, ha egyszer nálunk véget ér minden feladata?

– Életem során eddig dolgoztam már Lengyelországban, Németországban, Angliában és Amerikában. Meg vagyok elégedve Magyarországgal, jól érzem magam itt.

 

AHÁNY ORSZÁG, ANNYI GONDOLKODÁS, ÉS EZ JÓ!

Banovic Aleksandra a Telenor Magyarország digitális szolgáltatásokért felelős vezérigazgató-helyettese. Négy nyelven beszél, villamosmérnöki diplomáját a zágrábi egyetemen szerezte, majd az Egyesült Királyságban mesterképzésben is részt vett. Véleménye szerint a más országból érkező vezető kreatívabbá teszi a közös gondolkodást, ez pedig a vállalat eredményeire is jó hatással van.

Banovic Aleksandra, Telenor
Banovic Aleksandra, Telenor
 

– Ön miben látja a nehézséget, ha egy menedzser idegen országban kap lehetőséget vezetői pozíció betöltésére?

– Banovic Aleksandra: Közhelynek tűnhet, de a legnagyobb kihívás a kulturális különbségekből adódó szituációk értelmezése és kezelése. A vezetőnek az egyéni vezetői stílusát az adott ország kultúrájához, elvárásához kell igazítania. A másik oldalról viszont pont az gazdagítja egy cég életét, ha olyan vezetőt neveznek ki, aki több országban és különböző kultúrákban szerezett tapasztalatot. Ez segíti a vállalat vezetését és a munkatársait másképp gondolkodni, ami növeli a versenyképességet és a cég eredményeit egyaránt.

– Ami a különbségeket illeti a hazai és a külföldi cégek és azok menedzsmentjei között, Ön szerint miben nyilvánul meg leginkább?

– Tapasztalatom szerint vegyes a gyakorlat a multinacionális cégeknél. Dolgoztam olyan multi vállalatnál, ahol minden vezetői pozícióba magyar szakembert választottak, de a leggyakoribb az, amikor a vezetőség vegyesen külföldi és magyar szakemberekből áll. Tíz évvel ezelőtt még nagy különbségek voltak a hazai és a külföldi cégek között. A külföldi cégeknél nagyon fontos volt a megfelelő iskolai végzettség, például egyetemi diploma és MBA, az idegennyelv-tudás vagy a külföldi munkatapasztalat vezetői pozíciókban. A vállalatirányítást struktúra, profitorientáltság, kemény célkitűzések jellemezték. De a cégek sokat fektettek a munkavállalók képzésébe is, a bérek és egyéb juttatások magasabbak voltak, mint az itthoni cégeknél, és legálisan voltak kifizetve. Az utóbbi években ezek a folyamatok a nagy hazai vállalatoknál is láthatók, és egyre gyakoribb a középméretű vállalatoknál is, ahol sokszor a külföldön tanult vagy tapasztalatot szerzett magyar vezetőket, szakértőket veszik fel. Ezenkívül az itthoni vállalatok is egyre gyakrabban alkalmaznak multikra jellemző célkitűzéseket: teljesítménymenedzsmentet, tudatos munkaerő-kiválasztást, képzést és megtartást. Ez növeli az ország versenyképességet és csökkenti a magyar vállalatok hátrányát a vezetők és szakértők keresésében.

– Ön több nyelvet is beszél. Elvárás volt, hogy magyarul is tudjon?

– Az a tapasztalatom, hogy ez soha nem volt elvárás, legalábbis nem felsővezetői szinten. A pályám kezdetén, mint „sima” munkavállaló, kevés ember beszélt idegen nyelvet, így kifejezetten pozitívan fogadták, hogy magyarul tanulok és magyarul beszélek velük, még akkor is, ha ez messze volt a tökéletestől. Ma még kevésbé elvárás egy felsővezető esetében, de úgy látom, hogy az előadásokon, szakmai eseményeken a közönség mindig kedvesen fogad egy magyarul beszélő külföldi vezetőt.

– Budapesten él, a férje is magyar. El tudná képzelni, hogy Európa határain túl fogadjon el hosszú távú szakmai felkérést, kiküldetést?

– A munkám elég sok utazással jár, így sokszor az ázsiai országokban is részt veszek konferenciákon, szakmai találkozókon, vezetői értekezleteken. Eddig nem gondolkoztam azon, hogy tartósan Európán kívül munkát vállaljak, de egy felsővezetőnek nyitottnak kell lennie ilyen kihívásokra is, ha érdekes munkakörről, szakmai fejlődésről van szó.