Egyszerre van könnyű és nehéz helyzetben Gergely Csaba, a 4iG csoportszintű informatikai vezetője. Egyrészt, Magyarország egyik legnagyobb távközlési és rendszerintegrációs vállalatánál nem kell meggyőznie az informatikai vezetőket a digitalizáció fontosságáról; másrészt viszont követnie kell az őrült tempóban vágtató üzleti igényeket, miközben négy elődcéget kell az informatika szintjén is egybegyúrni. Hogy miként birkózik meg ezzel, elmesélte az ITBUSINESS és az SAP Hungary közös podcastsorozatának, a Boardroomnak első adásában. Az alábbiakban a beszélgetés rövidített, szerkesztett változata olvasható.
– Informatikai vezetőként ön némiképp különleges helyzetben van, hiszen egy alapvetően informatikával és távközléssel foglalkozó vállalat számára kell szolgáltatni az IT-t, ahol a felhasználók nagy arányban szintén informatikusok. Mennyiben nehezíti ez az ön dolgát?
– Valóban nagyon komplex környezetben dolgozunk, hiszen a 4iG több felvásárlást is végrehajtott, és ezek a cégek is nagyon különbözőek. Ebből kellett olyan homogén működést kialakítani, amely egyrészt biztosítja a csoportszintű informatika irányító szerepét, másrészt szolgáltatóként támogatja a tagvállalatokat. Ezt a kettős szerepkört alakítottuk ki az elmúlt három évben, miközben az üzleti oldallal is új alapokra helyeztük a kapcsolatrendszerünket. Nem mindegy ugyanis, hogy az üzleti oldal csak végrehajtóként tekint az informatikai szervezetre, vagy olyan partnerként, amellyel közösen tud célokat megfogalmazni és elérni. Szerencsére a 4iG-ben az üzleti oldal felsővezetői ez utóbbi mellett álltak ki teljes mellszélességgel.
– Akkor önnek legalább a digitalizáció fontosságáról nem kell meggyőznie az üzleti vezetést, mint ahogyan arra számos CIO panaszkodik, igaz?
– Valóban nem. Részben azért, mert a távközlés megfelelő informatikai háttér nélkül egyszerűen nem működik. Részben viszont az informatikai vezetőnek is van felelőssége: nem mindegy, mennyire proaktív és transzparens az üzleti terület felé. Mi igyekszünk minél több és minél átláthatóbb, könnyebben értelmezhető információval ellátni az üzletet, eléjük tárva mindazokat az informatika által biztosított lehetőségeket, amelyeket még nem ismernek.
A legfelsőbb szintű üzleti stratégia magasabb szinteken dől el, de az egyes tagvállalatokra, iparágakra lebontott stratégiát már az üzleti területekkel közösen dolgozzuk ki. Bemutatjuk a lehetőségeket, a kínálatot, abból választ az üzlet és így alakul ki az a scope, amit az informatikának le kell szállítania.
– A távközlés területén négy elődcégből lett két különálló, saját profillal rendelkező kereskedelmi, illetve infrastruktúratársaság. Mekkora feladatot ró az informatikai szervezetre a meglévő rendszerek konszolidációja, lecserélése?
– Meghatározó az életünkben, hogy kiaknázzuk az informatikában rejlő szinergikus lehetőségeket. Ennek két aspektusa is van. Egyrészt üzleti oldalról felmerül a keresztértékesítés igénye, ami valahol a felvásárlások hajtóereje is volt: ehhez viszont meg kell teremteni az informatikai hátteret, egységesíteni kell a kereskedelmi rendszert. Másrészt az informatikai szervezetnek is érdeke a konszolidáció, hiszen minek tartsunk fenn többféle technológiai megoldást ugyanarra a funkcióra? A több párhuzamos rendszer komplexebb, nehezebben üzemeltethető infrastruktúrát jelent, amiben a hibalehetőség is nagyobb.
– Egy ekkora szervezetben számos projekt fut egyszerre. Hogyan priorizálnak ezek között és milyen szempontok alapján dől el, hogy egyáltalán elindítanak-e egy projektet?
– Három különböző kategóriát különböztetünk meg. Az elsőbe a compliance-típusú kötelezettségekből fakadó projektek kerülnek. Ezeknél nincs kérdés, adott a határidő, és csinálni kell. Ilyen projektek fakadhatnak jogszabályi kötelezettségekből, a szoftverek életciklusának kifutásából vagy a hardverek elavulásából.
A második kategóriát azok a fejlesztések képezik, amelyek a csoportba tartozó cégek üzleti terveiben szereplő éves célkitűzések eléréséhez szükségesek. Itt az üzleti környezet a kényszerítő erő: a piaci körülmények, a nemzetközi trendek, a versenytársak mozgása, az ügyféligények változása.
Végül a harmadik kategória az innovációs próbálkozások. Ezek elsősorban az IT berkein belül születnek, itt foglalkozunk velük addig, amíg a költségek el nem érnek egy olyan szintet, hogy már kell hozzá az üzlet jóváhagyása. Ilyenkor bemutatjuk a megoldást az üzleti oldalnak, és ha mögé lehet tenni az üzleti racionalitást, a megtérülést, akkor szabad utat kap a projekt.
| Gergely Csaba hosszú éveken keresztül volt a Becker, a Philips és a Wizzair egyik részlegének informatikai vezetője; az utóbbi két cégnél nemzetközi pozíciókat is betöltött. 2019-ben került a 4iG-hez, ahol először a felvásárlásokért felelős igazgató volt. Utána egy fél évig a DIGI informatikai vezetője volt, és három éve tölti be a csoportszintű CIO pozícióját. Ezen minőségében a 4iG-n kívül a magyar, a montenegrói és az albán ONE távközlési cégek informatikájáért is felel. |
– Beszéljünk egy kicsit az utóbbiról, a céges innovációs tevékenységről! Hogyan zajlik ez, mik a folyamatok?
– Egyrészt lényeges, hogy van számos olyan kollégánk, akik élnek-halnak az ilyen tevékenységekért, mindig keresik az új lehetőségeket. Másrészt ezen a téren kulcsfontosságú, hogy a nagy szállítóinkkal, a technológiai vállalatokkal mi nem tipikus vevő-szállító kapcsolatban állunk, hanem sokkal inkább partnerei vagyunk egymásnak. Ennek köszönhetően mi is látjuk, hogy náluk merre haladnak a technológiai fejlesztések, ők pedig értik, hogy milyenek az üzleti elképzeléseink és azokból milyen igényeink fakadnak. Nagyon hamar hozzáférünk a technológiai újdonságokhoz, és akár közösen tudunk kísérletezni. Egy kis létszámú, de erre dedikált csapat belső tesztkörnyezetekben dolgozik az új megoldásokon, és ha valamiben van potenciál, azt megmutatjuk az üzleti oldalnak is.
– Az elmúlt három évből milyen eredményekre a legbüszkébb?
– Az eredményeket, a sikereket nem én egyedül értem el, azok mindig a teljes csapat sikerei. Mindenképpen ide sorolnám azokat a projekteket, amelyek során a felvásárolt cégeket le kellett választani a korábbi tulajdonos megoldásairól. Egy olyan nemzetközi nagyvállalatban, mint a Vodafone, számtalan funkció, rendszer központilag van megoldva, és nem csak az informatika oldaláról. Ezekről nekünk le kellett válni és vagy önállóan működtetni vagy más megoldást találni helyettük. Az ilyen „carve-out” projektekre méltán lehetünk büszkék.
A másik pedig az lehet, hogy tudjuk tartani a lépést az üzlettel. Gyorsan, de minőséget biztosítva szeretünk haladni. Ami korábban lehetetlen határidőnek tűnt, azt most már rutinból hozzuk, akár nagy értékű projekteknél is. A feladatok továbbra is izgalmasak, de már tudjuk, hogy időre és a kívánt minőségben tudunk szállítani.
– Több elődcégből 700-800 munkatárs került egy közös vállalatba. Hogyan lehet ebből közös cégkultúrát kialakítani, hogy ne legyenek vallonok és flamandok, hanem mindenki legyen belga?
– Rendkívül fontos, hogy ennek a kialakulását nem lehet pusztán az időre, az evolúcióra hagyni, hogy majd úgyis megoldódik. Igenis, rá kell szánni az időt, bele kell tenni a munkát. Nálunk különösen, hiszen nagyon-nagyon eltérő hátterű vállalatokból érkeztek a munkatársak. Azt az utat választottuk, hogy minden elődcégből kiválogattuk a legjobb értékeket, és azokat kitettük az asztalra. A DIGI-nél például nagyon erős volt a kreativitás, a kollégák hajlandóak voltak kinyúlni a saját szerepkörükből, hogy megoldjanak valamit. A Vodafone egyik legnagyobb értéke a folyamatorientáltság volt, és így tovább. Mindezeket bemutattuk a kollégáknak, voltak fórumok, rendezvények, ahol egy térben tartózkodva igyekeztünk lebontani a korábbi korlátokat. Azt kell mondanom, hogy sikeresek voltunk, mert alacsony maradt a fluktuáció.
– A 4iG nagy SAP-felhasználó, és ezen a területen az egyik legfontosabb téma az átállás az S/4HANA változatra. Hol tart a vállalatcsoport ezen az úton?
– A már említett leválási projektek egyik legmarkánsabb része az ERP-rendszerek voltak. A kérdéssel még a Vodafone felvásárlásakor találkoztunk: azt kellett eldönteni, hogy a mi régebbi SAP R/3 rendszerünkre hozzuk át a folyamatokat, vagy a Vodafone központi S/4HANA rendszeréből képezünk egy újat itthoni felhasználásra. Végül az előremenekülés mellett tettük le a voksunkat, és úgy határoztunk, hogy a vállalatcsoport központi ERP-rendszere az S/4HANA lesz, és arra költöztetjük át már a Vodafone-t is. Ezt sikerült is megoldani, tavaly zártuk ezt a projektet, azóta pedig a többi SAP-instanciánkat is folyamatosan migráljuk ebbe a környezetbe. Ezt a projektet 2025-ben várhatóan lezárjuk, és utána már csak speciális, például archív célokra marad néhány régebbi rendszer. A munka nagy része már mögöttünk van, és azt hiszem, hogy rajtunk, illetve a projektjeinken keresztül az egész magyar SAP-közösség sokat tanulhatott az átállás mikéntjéről.
– A manapság divatos elnevezéseket követve, ez inkább „green field” vagy „brown field” bevezetés volt?
– Egy ideig mi is próbáltuk színkódokkal ellátni, de ez inkább valamilyen köztes megoldásnak mondható. Az SAP és a Vodafone globális szervezetével dolgoztunk ki egy olyan módszert, amelyben átvettük a magyar operációhoz szükséges adatokat és a folyamatok alapjait, majd a több száz modulelemet egyesével megvizsgáltuk, hogy ahhoz valamilyen natív SAP-megoldást válasszunk, vagy magunk fejlesszük ki.
Nem lehetett mindent előre bekategorizálni, ugyanis a Vodafone-nak voltak olyan rendszerei, amelyek megfelelnek egy globális cégnek, de magyar keretek között túlzóak, nem üzemeltethetők gazdaságosan vagy egyszerűen nincs rá szükségünk. Így aztán volt, amit lefejlesztettünk, de az ellenkezőre is akadt példa: volt olyan funkció, ami az eredeti SAP-környezetben nem szerepelt, és azt mi natív SAP-megoldással pótoltuk.
– Melyek lesznek a következő időszak legfontosabb feladatai?
– Nagyon sokat várok a már említett konszolidációs projektektől, vagyis a redundáns, az azonos feladatokat ellátó, de párhuzamosan futó rendszerek összevonásától. Mivel lezárult a vállalatcsoport átalakulása, a ONE mellett létrejött a 2Connect is, még erősebb fókusz lesz az üzleti innováción, és emiatt extra elvárásokat kell teljesíteni az informatikának is.
| Az informatika, a digitalizáció ma már alapvetően befolyásolja minden vállalat működését. A technológia kínálta lehetőségekkel és kihívásokkal éppen ezért nemcsak az informatikai vezetőknek, hanem a menedzsment minden tagjának tisztában kell lennie. A Boardroom podcastsorozatban vállalati felsővezetőkkel – és nem csak informatikai vezetőkkel – beszélgetünk arról, hogyan hat a digitalizáció a mindennapjaikra, és hogy tud jól együttműködni az informatika és az üzlet?
A Gergely Csabával folytatott beszélgetésünk teljes változata ezen a linken látható és hallgatható meg. |
