A költségvetés alakulásának szoros követése és ellenőrzése mindenféle gazdálkodó szervezet számára létfontosságú, különösen a mai világban. Nem kivétel ez alól az állam- és közigazgatás sem.
Miközben az állampolgárok körében egyre növekszik az igény a gyors, átlátható és tisztességes állam- és közigazgatási szolgáltatások iránt, sajnos az érintett intézményeknek egyre kevesebb pénzük van erre. Szakértők ugyanakkor már régóta hangoztatják, hogy a közszféra szervezeteinek is át kellene venniük az üzleti világ taktikáit, ha költséget akarnak csökkenteni – csakhogy ez eddig nemigen volt divat, különösen Európa ránk eső részében.
A közszféra átláthatatlan és laza gazdálkodása eddig nemigen zavart senkit, hiszen az éppen hivatalban lévő garnitúra a gyülemlő gondokat áttolta a következő ciklus választottjaira. A mai recessziós világban azonban már a ciklus közepén arra ébredhetnek például az önkormányzati képviselők, hogy elolvadtak az adóbevételek, az állami támogatás pedig felére csökkent. Kapkodás helyett azonban azonnali költségcsökkentést kell bevezetni, egyidejűleg gondoskodni kell a szervezet hosszú távra szóló átalakításáról.
Kevesebb vezető jobb módszerekkel
A költségcsökkentés egyik, az üzleti szférától ellesett módja az Accenture szerint az lehet, ha csökkentjük azoknak a vezetőknek a számát, akik kevésbé jelentős, ráadásul kis létszámú, jellemzően 3 fős csoportokat felügyelnek (az ideális csoportméret 6-10 fő vezetőnként). Ez a lépés viszonylag kis hatást gyakorol a mindennapi, operatív munkára, ellentétben a nagyobb arányú általános létszámleépítéssel.
A gyorsan végrehajtható program 10-20 százalékkal csökkentheti a bérköltségeket, azzal pedig, hogy felgyorsítja a döntéshozatali folyamatot, növeli a hatékonyságot.
Következő lépésként érdemes áramvonalasítani a folyamatokat, s meg kell szüntetni a pazarlást. Itt „úri huncutságokat” is be lehet vetni, mint a lean management vagy a six sigma módszertanok, amelyeket az üzleti szférában már hosszú ideje alkalmaznak sikerrel a nem hatékony folyamatok újratervezésére és költségcsökkentésre. A vezetői kör szűkítése és a folyamatok áramvonalasítása együtt hatékonyan csökkenti az idő- és erőforrás-ráfordításokat mind az adminisztrációban, mind a működésben.
Nem árt rangsorolni a projekteket, s elhagyni a kevésbé fontosakat vagy szükségteleneket. A közigazgatási menedzserek tudniillik hajlamosak még akkor is továbbvinni projekteket a létesítményfejlesztéstől a szoftverfrissítésig, ha azok nem létfontosságúak. A rangsorolásnál azt kell figyelembe venni, hogy az egyes projektek milyen értékkel bírnak jogi és szabályozói szempontból, illetve mennyire vágnak egybe az alaptevékenységgel. Tapasztalatok szerint a projektek 25-50 százaléka biztosan elhagyható, például komoly pénzszűke esetén nem feltétlenül kell kifesteni az épületet vagy kicserélni a gépkocsi- és a hardverparkot.
Újratárgyalás és kifizetés
Segíthet az is, ha felgyorsítjuk a közbeszerzéseket. Noha a kormányok arra törekszenek, hogy a legalacsonyabb árat ajánlónak ítéljék oda a szállítást, az ártárgyalások kifinomulatlan mivolta sokszor mégis emeli a költségeket. Ügyes taktikával pedig minden bizonnyal újra lehet tárgyalni a fontos és futó programokat – méghozzá a szervezetre kedvező módon. A szállítókkal folytatott tárgyalásoknak tényeken kell alapulniuk, illetve az intézmények tárgyalóembereinek a jobb feltételek elérése érdekében mindenre kiterjedő elemzést kell végezniük a piaci kereslet-kínálat aktuális alakulásáról. A tárgyalások végén célszerű összegezni a megtakarításokat, amelyek a gyors közbeszerzés esetén 5-10 százalékra rúghatnak.
Végül pedig, amikor a beszállítók kifizetésére kerül sor, rágjuk át magunkat minden egyes soron, hogy valóban jogos-e a követelés – egyes becslések szerint a közintézmények téves kifizetései évente 10 milliárd dolláros kárt okoznak az Egyesült Államokban. Ajánlatos a fizetési folyamatba automatikus ellenőrzési pontokat iktatni.
A közszféra menedzsereinek segítségükre lehet, ha szorgalmasan tanulmányozzák az üzleti világ vállalataink legjobb gyakorlatait, valamint költségcsökkentő javaslataikhoz megszerzik a legfelsőbb intézményvezetés támogatását.
Abc
Az elmúlt jó néhány esztendőben az Európai Unió e-Európa Cselekvési Terve és a különféle nemzeti e-kormányzati elképzelések számos információtechnológiai befektetést generáltak az európai központi és helyi kormányzatoknál. Amire az intézményeknek igazán szükségük van, az olyan rendszer, amely kellő részletekkel szolgál a pénzügyi hatékonyságot növelő döntések meghozatalához, illetve a napi tevékenységeket tükröző, akkurátus pénzügyi információkat nyújt.
Hosszabb távon célszerű bevezetni a tevékenység alapú költségszámítást (activity based costing, abc). Ez fentről lefelé bemutatja a szervezet erőforrásait és tevékenységét, illetve az ezek közötti összefüggéseket. Ezt a módszert azonban csak akkor lehet bevezetni a közigazgatásban, ha ott valóban van jelentősége. A magyar önkormányzatok nagyjából kétféle költséggel számolhatnak: a beruházások és a dologi kiadások költségeivel. Az abc-nek értelemszerűen a dologi kiadások esetében van jelentősége; meg kell(ene) vizsgálni, hogy egy-egy tevékenység mekkora munkaerő-ráfordítással végezhető el, hány ember kell hozzá, milyen költségei vannak stb.
A klasszikus államigazgatási rendben mindössze annyi történik, hogy összeadják a béreket és a közüzemi díjakat, s ezzel nagyjából el is van intézve a költségek kiszámítása. Az önkormányzati gazdálkodásnak egyébként is szűk a mozgástere. Ez abból adódik, hogy a kiadások meghatározó hányadát a bérköltségek teszik ki, s ha ehhez hozzávesszük a megkerülhetetlen üzemeltetési költségeket (víz, világítás, fűtés stb.), a fennmaradó összeg olyan csekély, hogy azzal nem is igen lehet gazdálkodni.
Mártonffy Attila
